Hoshin kanri jako jedna z metod kaskadowania celów w organizacji

Wiele metod, technik lub narzędzi w „świecie lean” czerpiemy z Toyoty, jako wyznacznika najwyższych standardów. Ogromną zaletą wszelkich działań w Toyocie jest ich prostota i skuteczność.

Nie inaczej jest z metodą hoshin kanri, z którą na co dzień pracują menedżerowie tego koncernu. Krótko mówiąc jest to proces służący do konwersji strategii w rzeczywistość. Porządkuje on działania strategiczne oraz nadaje im odpowiednie priorytety.

W ogólnym zarysie proces hoshin kanri można podzielić na cztery główne bloki, które można wprost odnieść do cyklu PDCA:

➡ fazę planowania
➡ fazę wdrożenia
➡ fazę monitoringu
➡ fazę rewizji

Rys.1 Relacja faz procesu hoshin kanri do cyklu PDCA

Cały cykl powtarzany jest co rok, a to ile trwają poszczególne fazy zależy tylko i wyłącznie od danej organizacji. Ogólnie rzecz ujmując, mniejsze firmy przechodzą szybciej fazy planowania i rewizji niż duże organizacje.

Każda z faz jest równie ważna, aczkolwiek spełnia inne zadania. W fazie planowania istotne jest ustalenie i zaakceptowanie każdego elementu procesu. W fazie wdrożenia istotna jest konsekwencja w działaniu.

Monitoring zapewnia właściwy sposób patrzenia na dane, a w rewizji ważna jest refleksja i nauka z sukcesów oraz porażek (bardziej to drugie). Jeżeli jakikolwiek element tej układanki nie działa prawidłowo to jest duża szansa, że cały proces nie będzie działał i zostanie porzucony.

Podstawowe narzędzie hoshin kanri – Matryca X

Narzędziem służącym do wdrożenia procesu hoshin kanri jest matryca X. Matryca świetnie sprawdza się w ujednoliceniu i ustandaryzowaniu przepływu informacji.

Zawiera ona cele (które nazywam matrycowymi) powiązane z takimi działaniami, które sprawią, że firma będzie rozwija się szybciej niż w przypadku jakby kontynuowała swoją normalną, podstawową działalność. Na przykład, celem matrycowym w danym roku może być „Sprzedaż o wartości 3M PLN z nowych produktów innowacyjnych”, a nie na przykład „Sprzedaż o wartości 30M PLN pochodząca z aktualnych produktów”.

Kolejnym elementem, najistotniejszym z punktu widzenia pożądanych zmian w organizacji, jest ustalenie odpowiednich działań priorytetowych. Wykonanie tych działań musi w sposób bezpośredni wpływać na ustalone cele. Często w organizacjach sporym wyzwaniem jest ich ustalenie ze względu na mnogość różnych tematów oraz samą złożoność organizacji.

Ostatnią częścią matrycy, a zarazem działaniem jest ustalenie odpowiednich wskaźników i osób odpowiedzialnych za ich realizację. Zasada jest podobna jak przy działaniach priorytetowych, a mianowicie dany wskaźnik lub wskaźniki (może ich być więcej niż jeden) muszą jak najlepiej opisywać działania priorytetowe. Oczywiście im mniej wskaźników, tym lepiej.

Pracę z matrycą X zaczynamy od ustalenia 3-letnich celów matrycowych (horyzont czasowy może być inny, zależny od organizacji), następnie na ich podstawie ustalamy roczne cele matrycowe. Dalej – wybieramy działania priorytetowe, wskaźniki i osoby odpowiedzialne. Elementy matrycy X zostały pokazane na Rys. 2.

Rys. 2 Standardowe elementy matrycy X

Już samo przygotowanie matrycy X jest dużym sukcesem. Natomiast nie od dziś wiadomo, że plan to jedno, a wykonanie to drugie.

Wdrażanie i monitoring działań priorytetowych

Plan działań priorytetowych powinien być planem nadrzędnym w stosunku do innych planów lub działań. Tylko w ten sposób zagwarantujemy koncentrację na najistotniejszych kierunkach rozwoju firmy. W celu zapewnienia odpowiedniego tempa realizacji zadań niezbędny jest monitoring w postaci np. comiesięcznych przeglądów działań i wskaźników.

Taki przegląd powinien mieć formę krótkiego (max. 30-minutowego) spotkania zespołu, ze ściśle określoną agendą i odpowiedzialnościami. Tak ustrukturyzowana forma tego procesu pozwala na sprawne działanie i szybkie reagowanie na odchylenia od zakładanych celów.

Narzędziem wspierającym monitoring celów jest tzw. bowling chart. Jest to tabela podzielona na miesiące, w których z jednej strony wpisujemy cel dla danego wskaźnika po miesiącach, a następnie w trakcie spotkań przeglądowych omawiamy wyniki za poprzedni miesiąc. Siła tego narzędzia występuje tylko wtedy, gdy w przypadku nie osiągania zakładanych celów od razu reagujemy i wdrażamy środki zaradcze. Przykład takiej tabeli dla jednego wskaźnika można zobaczyć na Rys. 3.

Rys. 3 Przykład tabeli bowling chart dla jednego wskaźnika

Rewizja celów i matrycy

Raz do roku zarząd firmy spotyka się, aby omówić matrycę za poprzedni rok i zaplanować rok następny. Na takim spotkaniu uczestnicy proponują weryfikację całego procesu hoshin kanri i dalszym jego doskonaleniem (również upraszczaniem, o ile to możliwe). Od tego spotkania, de facto, zaczyna się proces wyznaczania celów, a następnie wszystkich kolejnych kroków procesu hoshin kanri.

Kaskadowanie celów

Kolejną siłą procesu hoshin kanri jest prosty sposób kaskadowania celów do każdego poziomu w organizacji. W przypadku płaskiej struktury organizacyjnej wystarczy z reguły jedna matryca X na poziomie zarządu i plany działań dla poszczególnych komórek organizacyjnych. W przypadku większych organizacji i struktur tworzy się matryce X również dla poszczególnych działów/obszarów aż po momentu, w którym wystarczy już tylko sam plan działań.

Ze względu na fakt, że matryca w formie i strukturze wygląda tak samo na każdym poziomie organizacyjnym to jej przyswojenie przez pracowników jest szybkie i z reguły dla wszystkich od razu zrozumiałe.

W przypadku kilku poziomów matryc X firmy korzystają z procesu zwanego „catchball”. Po omówieniu danej matrycy informacja zwrotna na jej temat wędruje poziom wyżej. Jeżeli dotyczy ona krytycznych elementów to matryca jest przeglądana i omawiana jeszcze raz, aż do momentu uzgodnienia jej finalnej wersji.

Rezultaty

Sam proces hoshin kanri, jeżeli spojrzymy na definicję lean, jest oczywistą stratą. Nie dodaje żadnej wartości do produktów klienta (klient za niego nie płaci). Jednakże po jego wdrożeniu życie w firmie staje się dużo prostsze i poza uproszczeniem pewnych procesów – np. planowania lub wyznaczania celów każda osoba w organizacji (każda!) wie dokładnie w którym kierunku firma podąża.

Z moich obserwacji wynika, że między innymi dzięki wdrożeniu tego procesu (choć jak wiadomo konsekwencja w realizacji działań priorytetowych jest tutaj najistotniejsza) firmy były w stanie wypracować w pierwszym roku wyniki lepsze o ok. 20% w stosunku do roku poprzedniego przy podobnych warunkach rynkowych.

➡ Jeżeli temat Ciebie zainteresował to zapraszam po więcej na www.hoshinkanriebook.pl