Jak skutecznie motywować pracowników?

Gdy zaczęłam zgłębiać jak działa ludzka motywacja, bardzo szybko pojawiło się w mojej głowie skojarzenie z Systemem Produkcyjnym Toyoty. Liderzy w tej firmie zachowują się tak, jakby najnowsze badania na temat motywacji były im doskonale znane od wielu lat. Jak napisał Jeffrey K. Liker w II wydaniu „Drogi Toyoty”, „Sukces Toyoty wynika z głębszej filozofii biznesowej zasadzającej się na zrozumieniu ludzi i ludzkiej motywacji”.

Każdy z nas od czasu do czasu korzysta z Wikipedii. Można się przyczepić do jakości artykułów, natomiast nie ulega wątpliwości, że wielu osobników gatunku Homo Sapiens poświęca czas na pisanie haseł nic nie otrzymując w zamian. Co ich motywuje? Prób zrozumienia jak działa ludzka motywacja było wiele i myślę, że psycholodzy są coraz bliżej odpowiedzi na to pytanie.

Piramida Maslowa

Piramida Maslowa została opracowana w 1943 roku, natomiast już w chwili jej prezentacji na świecie miały miejsce wydarzenia, które podważyły jej trafność. Zgodnie z tą teorią, człowiek najpierw zaspokaja swoje potrzeby fizjologiczne, następnie te związane z zapewnieniem bezpieczeństwa, a dopiero na szczycie są te związane z rozwojem. Znamy wiele przykładów z okresu II Wojny Światowej, gdzie ludzie, pomimo iż często byli głodni i nie czuli się bezpiecznie uczęszczali do tajnych liceów i uniwersytetów, urządzali potajemne koncerty szopenowskie i przedstawienia teatralne. W piramidzie Maslowa nie znajdziemy wyjaśnienia dla ich postępowania.

piramida maslowa

Kij i marchewka

Drugi, znany i świadomie od lat stosowany motywator to kij i marchewka. Zgodnie z psychologią behawioralną nasze zachowanie jest warunkowane przez czynniki zewnętrzne. Właśnie na tym założeniu bazowało podejście do zarządzania reprezentowane przez Fredericka Taylora. Stworzył on coś, co nazwał „naukowym zarządzaniem”. Taylor twierdził, że pracownicy są jak części maszyny. Jeśli będą wykonywali pracę w odpowiedni sposób i w odpowiednim czasie, maszyna będzie działała. Aby to zagwarantować wystarczy nagradzać zachowania pożądane, a karać te, których nie pochwalamy. Ludzie będą reagować na te zewnętrzne motywatory i system będzie prosperował.

System ten został powszechnie przyjęty i przetrwał bardzo długo nie tylko w przemyśle, ale również w edukacji i w życiu codziennym. Tak wrósł w nasze życie, iż większość z nas już go nie dostrzega, stał się dla nas czymś naturalnym i intuicyjnie działamy kierując się założeniem, że jeśli chcemy osiągnąć lepsze wyniki, to należy nagradzać dobrych, a karać złych.

Eksperyment Harlow’a

W 1940 roku Harry F. Harlow, profesor psychologii na Uniwersytecie Wisconsin rozpoczął jedne z pierwszych na świecie badania zachowań ssaków naczelnych. W 1949 roku, uruchomił na grupie 8 rezusów dwutygodniowy eksperyment dotyczący uczenia się. W testach wykorzystano prostą zabawkę-łamigłówkę, która została umieszczona w klatce z małpami. Weryfikację ich umiejętności rozwiązywania problemów zaplanowano po dwóch tygodniach ćwiczeń. Jednakże eksperyment nie przebiegł zgodnie z oczekiwaniami badaczy, gdyż małpy zaczęły od razu bawić się łamigłówką z niespodziewanym skupieniem, determinacją i jak się wydało obserwatorom, z radością. Do momentu przeprowadzenia testów kończących eksperyment, małpy nabrały dużej wprawy w rozmontowywaniu zabawki. Nauczyły się rozwiązywać zagadkę szybko i regularnie, w 75% przypadków znajdowały rozwiązanie w czasie poniżej 60 sekund. Co ciekawe, nikt nigdy nie pokazał im, jak rozłożyć zabawkę. Nie dostawały przy tym żadnej nagrody.

Takie zachowanie pokazywało mechanizm stojący w sprzeczności z tym, co w tym czasie sądzono na temat naczelnych, w tym człowieka. Autorzy eksperymentu znali dwa czynniki motywacyjne kierujące zachowaniem. Harlow opisał w swojej pracy trzeci czynnik, który nazwał wewnętrzną motywacją. Nagrodą i czynnikiem motywacyjnym była radość z ukończenia wyzwania. Już ta obserwacja była przełomem, ale to, co okazało się później było małą rewolucją. Naukowcy, jakkolwiek zauważyli wyraźne obecność wewnętrznej motywacji, nie będącej popędem biologicznym, to jednak domniemywali, że ma ona słabszą moc oddziaływania niż dwa pierwsze motywatory. Aby tą tezę udowodnić, zaczęli nagradzać małpy rodzynkami za dobrze zrealizowane zadanie zakładając, że dzięki temu ich wyniki będą jeszcze lepsze.

Nagradzanie spowodowało, że pojawiło się więcej błędów i rzadziej udawało się dojść do rozwiązania. Świadomość nagrody wyraźnie rozpraszała. Harlow podsumował swoje obserwacje stwierdzeniem, że wewnętrzna motywacja może stanowić równie mocną siłę napędową działań, co potrzeby biologiczne oraz zewnętrzne nagradzanie i karanie.

Powtórzony eksperyment

W 1969 roku psycholog Edward Deci poszukiwał tematu do pracy doktorskiej. Trafił na opis eksperymentu Harlow’a i postanowił go powtórzyć na ludziach. W wyniku przeprowadzonych eksperymentów odkrył, że motywacja u człowieka działa w oparciu o prawa, które stoją w sprzeczności z tym, o czym w tym czasie była przekonana większość naukowców, przedstawicieli biznesu oraz zwykłych ludzi. Eksperyment pokazał, że nagrody, zwłaszcza pieniężne, owszem, nasilają zainteresowanie i poprawiają wyniki, ale pobudzają na krótko, a w dłuższej perspektywie mogą wręcz przynosić efekt odwrotny. Odkrycia Deciego były bardzo kontrowersyjne, bo nikt nie podejrzewał, że nagrody mogą mieć negatywny wpływ.

E. Deci całe życie poświęcił na przemyślenie na nowo dlaczego robimy to, co robimy i wspólnie z jednym ze swoich studentów Richardem Rayan’em stworzył teorię autodeterminacji.

Teoria autodeterminacji

Zgodnie z teorią autodeterminacji każdy z nas przychodzi na świat mając w sobie wrodzone trzy podstawowe potrzeby psychologiczne. Pierwsza to potrzeba relacji, czyli potrzeba interakcji z innymi ludźmi, potrzeba bycia bezwarunkowo lubianym i kochanym oraz obdarzania innych sympatią i miłością. Jest to też potrzeba dawania i brania oraz potrzeba bycia dostrzeganym, szanowanym i docenianym.

Drugą jest potrzeba kompetencji, czyli potrzeba, aby wiedzieć, uczyć się, rozwijać, czuć się zdolnym do działania. Przejawia się tym, że pytamy „Dlaczego” i poszukujemy odpowiedzi na to pytanie. Każdy chce czuć, że umie coś zrobić i że robi to dobrze. Potrzebę kompetencji przytłumiają nagrody. Trzecia to potrzeba autonomii, czyli potrzeba podejmowania decyzji, dokonywania wyborów i bycia źródłem własnych działań. Obecnie uważa się, że ta potrzeba jest z tych trzech najsilniejsza.

Potrzeby tworzą myśli, myśli tworzą uczucia i emocje, a te materializują się pod postacią konkretnych zachowań. Jeśli zaspokoimy przy podstawowe potrzeby psychologiczne, ludzie staną się chętniejsi do współpracy.

Zagrożenia vs. samoregulacja

Nie żyjemy w próżni, a subiektywne odczucie zaspokojenia naszych podstawowych potrzeb psychologicznych jest delikatne. Ich siła tkwi w ich łącznym potencjale. Jeśli choćby jeden element zostanie zaburzony, cierpią na tym dwa pozostałe.

Doświadczenia związane z pracą i życiem osobistym mają bardzo silny wpływ na odczuwaną przez nas satysfakcję. Organizacje pozbawiają nas autonomii karmiąc nas motywacyjnym jedzeniem śmieciowym.

Ludzie grają na naszych emocjach, powodując tym samym zaburzenia w obszarze relacyjności, a tempo zachodzących wokół nas zmian zagraża naszemu poczuciu kompetencji. Jak możemy się chronić przed tymi niekorzystnymi wpływami? Odpowiedzią jest samoregulacja.

Samoregulacja to umiejętność świadomego zarządzania swoimi odczuciami, myślami, wartościami i celami. Stanowi ona mechanizm, który przeciwdziała emocjonalnym reakcjom i przeszkodom, które mają negatywny wpływ na realizację naszych potrzeb psychologicznych. Jeśli ludzie chcą mieć optymalną perspektywę motywacyjną, muszą mieć wysoką zdolność samoregulacji, aby radzić sobie z wyzwaniami, które czyhają na nich w miejscu pracy.

Rodzaje motywacji pracowników

Bazując na teorii autodeterminacji Susan Fowler stworzyła wykres spektrum motywacji. Został on pozytywnie przyjęty przez E. Deciego. Na osi X został umieszczony stopień zaspokojenia naszych potrzeb psychologicznych, a na Y jakość samoregulacji.

Najniżej na wykresie znajduje się motywacja obojętna. Mamy z nią do czynienia wtedy, gdy czujemy, że to, co mamy zrobić, nie zaspakaja żadnej z naszych trzech podstawowych potrzeb psychologicznych. To np. dziecko, któremu każemy posprzątać pokój, albo pracownik przygotowujący raporty, których w jego mniemaniu nikt nie czyta.

Wyżej znajdziemy motywację zewnętrzną. Pojawia się ona wtedy, gdy potrzebujemy kogoś lub czegoś z zewnątrz, aby obudzić w sobie chęć do wykonania jakiegoś zadania. Może to być łapówka, nagroda lub pochwała. Trwa ona bardzo krótko, a łapówka za każdym razem musi być coraz większa.

A teraz niespodzianka! Na naszej skali wyżej niż nagrody są kary. Ten sposób motywowania jest o wiele skuteczniejszy i daje trwalsze efekty i co wyda się dziwne, jest mniej szkodliwy od nagród. Opiera się na on lęku. Mamy z nim do czynienia wtedy, gdy robimy coś, bo boimy się kary lub negatywnych konsekwencji. Oczywiście nie zachęcam to stosowania tego sposobu motywacji.

Opuszczamy już obszar motywacji suboptymalnej i przechodzimy do motywacji optymalnej. Jako pierwsza na skali pojawia się motywacja powiązana. Stykamy się z nią, gdy czujemy, że to, co robimy wiąże się z jakimś celem lub wartościami, przekonaniami, które są dla nas ważne i które wyznajemy. Na tym poziomie już nie trzeba nas zachęcać do współpracy. Sami wiemy co mamy zrobić i po co.

Kolejna jest motywacja zintegrowana. Mówimy tutaj o czynnościach, które wykonujemy z przyjemnością i pasją, które, gdybyśmy mogli, robilibyśmy całymi dniami. Ten rodzaj motywacji prowadzi do największych osiągnięć.

Ostatnim typem motywacji jest motywacja uzależniająca, inaczej spontaniczna. Jest ona nadal w obszarze motywacji optymalnej, ale na skali jest niżej od dwóch pozostałych. Mamy z nią do czynienia wtedy, gdy nie możemy się powstrzymać od robienia pewnych czynności. Tracimy rozsądek, przestajemy się kontrolować, a czas przestaje mieć znaczenie. Granica pomiędzy pasją a uzależnieniem jest cienka.

Ukryte koszty nagród

W 1978 r. pojawiła się praca naukowa o nazwie „Ukryte koszty nagród”. Jej autorami byli Mark Lepper i David Green. Było to jedno z pierwszych badań i do dziś jest uważane za dzieło klasyczne w tej dziedzinie i należy do najczęściej cytowanych artykułów w literaturze motywacyjnej.

Najpierw z grupy przedszkolaków wyłowiono te dzieci, które najchętniej spędzały czas na rysowaniu. Chciano zbadać, czy nagradzanie dzieci za rysowanie będzie miało wpływ na ich motywację. Podzielono dzieci na trzy grupy: pierwszej grupie obiecano dyplom w zamian za rysunek. Drugiej grupie zadano pytanie, czy mają ochotę rysować. Jeśli się na to zdecydowały, to po ukończeniu rysunku każde dziecko dostało dyplom. Dzieci z trzeciej grupy po prostu zapytano, czy chcą rysować, ale nie powiązano tego z żadną nagrodą.

Po dwóch tygodniach od tego eksperymentu obserwowano dzieci z każdej z tych grup. Okazało się, że podczas czasu wolnego dzieci z grupy, która nie otrzymała nagrody, oraz która otrzymała nagrodę, ale nie była ona obiecane na początku, rysowały równie chętnie jak przed badaniem. Dzieci, którym obiecano nagrodę za wykonanie rysunku podczas badania, teraz poświęcały znacznie mniej czasu na tę aktywność.

Dlaczego nagrody tak działają? Wyjaśnienie może nam dać fizjologia naszego organizmu. W momencie, gdy otrzymujemy nagrodę, w mózgu jest wydzielana dopamina – hormon nagrody, przyjemności i pozytywnego wzmocnienia. Problemem jest to, że ilość receptorów dopaminowych w mózgu jest regulowana ujemnie. Im wyższy poziom tego neuroprzekaźnika w organizmie, tym mniejsza ilość receptorów dopaminy w mózgu. Aby coś poczuć, potrzebujemy wyższych dawek, czyli coraz większych nagród. To może być powodem, dla którego nagrody działają krótko i za każdym razem muszą być coraz większe.

Co wpływa na samoregulację?

Aby sprawdzić, jak otoczenie wpływa na jakość samoregulacji, przeprowadzono eksperyment z piankami (został skonstruowany wiele lat wcześniej i badano za jego pomocą zdolność odraczania gratyfikacji, oraz jak to, jak wpływa to na przyszłe osiągnięcia dzieci).

Eksperyment polegał na tym, że badacz stawiał na stole piankę Marshmallow i mówił dziecku, że jeśli przez 15 minut wytrzyma i jej nie zje, dostanie drugą. Po kilku minutach od rozpoczęcia eksperymentu badacz wychodził z pomieszczenia. Dziecko zostawało samo w pokoju, w którym był tylko stolik, a na nim pianka – jego zachowanie było obserwowane przez lustro weneckie. W powtórzonym eksperymencie, doświadczenie z pianką zostało poprzedzone prośbą o wykonanie pracy plastycznej, przy czym dzieci miały do dyspozycji kilka połamanych kredek i pomiętą kartkę.

Badacz mówił, że zaraz przyniesie coś lepszego. Dzieci z pierwszej grupy otrzymywały nowe pudełko kredek i blok (sytuacja wiarygodna), a druga grupa informację, że kredki już się skończyły (sytuacja niewiarygodna) i muszą rysować tym, co jest. Po wykonaniu obrazka był przeprowadzany eksperyment z piankami. Dzieci, które znalazły się w sytuacji wiarygodnej, przed sięgnięciem po piankę wytrzymywały średnio 12 minut, dzieci, postawione w sytuacji niewiarygodnej czterokrotnie krócej, bo tylko 3 minuty.

Jak widać, jakość samoregulacji jest mocno skorelowana ze otoczeniem i doświadczeniem. Jakie to ma znaczenie, jeśli chodzi o środowisko pracy? Pracownicy nieustannie oceniają swoją pracę – analizują, czy jest ona wiarygodna, czy niewiarygodna, bezpieczna czy niebezpieczna, godna zaufania, czy nie. Prawdopodobieństwo, że człowiek będzie się cechował wysoką zdolnością samoregulacji zawsze jest większe w środowisku wiarygodnym, bezpiecznym i godnym zaufania. Liderzy i organizacje muszą tworzyć takie miejsca pracy, w których, ludzie nie będą musieli wkładać dużo wysiłku w samoregulację.

W latach 80-tych XX wieku dwóch kryminologów G. Kelling i J. Wilson sformułowali teorię rozbitych okien. Mówi ona o tym, że jeśli w opuszczonym budynku zostanie wybite jedno okno i nikt tego nie naprawi, taki budynek zostanie szybko zdewastowany.

Podobne badania przeprowadził profesor Zimbardo. Postawił dwa samochody – jeden w ubogim i problematycznym miejscu, drugi w bogatej i spokojnej dzielnicy. Pierwszy samochód został zdewastowany w ciągu kilku godzin, drugi stał nienaruszony, nie było na nim ani jednej rysy. Po tygodniu badacze wybili w nim okno i w krótkim czasie podzielił los pierwszego pojazdu.

Powyższe obserwacje możemy odnieść do przedsiębiorstw.

Gdy w organizacjach panuje zbyt duża elastyczność i swoboda, gdy jest przyzwolenie na nieprzestrzeganie standardów w wydawałoby się mało istotnych sprawach jak np. wyjście na halę w zwykłych butach, spóźnienie na spotkanie, nierealizowanie działań na czas, będzie to prowadzić do znacznie poważniejszych konsekwencji. Bo skoro nikt nie zwraca uwagi, to znaczy, że można w nieprzestrzeganiu standardów posunąć się dalej i nawet osoby o wysokim poziomie motywacji, po etapie frustracji i próbach dobrego wykonywania swojej pracy pomimo wszystko, poddadzą się. I dobre i złe zmiany potrafią zacząć się od drobiazgów.

Jak dbać o samoregulację?

Podstawą samoregulacji są trzy skuteczne techniki: uważność, wartości i cel.

Uważność to zdolność do zauważania, uświadamiania sobie tego, co się w danej chwili wokół nas dzieje i umiejętność dostrajania się do tego, bez oceniania czy automatycznego reagowania.

Wartości to określone w świadomy sposób standardy dotyczące tego, co uważamy za dobre lub złe, gorsze, lepsze czy najlepsze. Są to trwałe przekonania, które wybieramy sobie świadomie jako wytyczne w życiu i w pracy. Pracownicy z jasno sprecyzowanymi wartościami częściej mają wysokiej jakości samoregulację.

Cel to głęboki i znaczący powód określonego działania. Cel to działanie ze szlachetną intencją, gdy nasza aktywność jest pełna społecznego znaczenia.

Najlepsi nie działają z myślą o realizacji konkretnych zadań. Dla nich najważniejsze są wartości, a ich inspiracją jest szlachetny cel wyższy.

Pracownicy, którzy uświadomili sobie własne wartości i wizję, a następnie łączą je z wartościami i wizją swoich firm, mają większe szanse na to, że ich życie i praca będą miały sens. Większość organizacji ma misję, wizję i cel strategiczny, ale tylko nieliczni zastanawiają się nad swoją własną wizją, misją i celem, a nic nie chroni pracownika lepiej przed śmieciowym jedzeniem motywacyjnym. Rolą lidera jest dbanie o motywację pracowników i pomoc w przejściu na poziom motywacji optymalnej. Aby to robić, sam lider musi mieć optymalną perspektywę motywacyjną.

Jeśli nie wierzy on w to, co mówi i robi, nie identyfikuje się z misją i wizją firmy, nie będzie wiarygodny, ludzie za nim nie pójdą. Gdy spotykamy ludzi pełnych entuzjazmu i działających ze szlachetną intencją, lgniemy do nich, gdyż każdy z nas potrzebuje w życiu sensu. Gdy nie dostrzegamy sensu w naszej pracy, próbujemy go nadać wyciągając rękę po pieniądze. Owszem pensja jest ważna, ale nie nada ona naszemu życiu znaczenia. Skoro pojawił się temat pieniędzy, to wróćmy do Piramidy Maslowa.

Jak już powiedzieliśmy, zaspokojeniem podstawowych potrzeb, nie zawsze będziemy w stanie wyjaśnić motywy ludzkiego działania. Natomiast, co się stanie gdy dziś, w naszym pełnym obfitości świecie, one zaspokojone nie będą? Co się stanie, gdy otrzymywana pensja nie pozwala na spokojne życie z odrobiną ekstrawagancji? Odpowiedź znajdziemy dwuczynnikowej teorii Herzberga.

Dół piramidy Maslowa (płaca i warunki pracy) to w myśl tej teorii tzw. czynniki higieny. One nie działają na pracowników motywująco, jednak ich brak demotywuje. Podobną tezę przedstawia D.H. Pink mówiąc o “zen wynagrodzenia”. Otóż pensja pracownika musi być na tyle zadowalająca, aby nie tracił on energii na zastanawianie się, czy zostać w firmie, czy odejść, oraz nie marnował czasu na poszukiwanie nowej pracy. Pracownik, który i ciałem, i duchem jest w swojej firmie może w pełni skupić się na pracy i zaangażować w nią.

Zgodnie z teorią Ryana i Deciego człowiek może być tylko zmotywowany lub zdemotywowany. Musimy pamiętać o tym, że motywacja nie jest powodem, motywacja jest efektem. Mamy ochotę podejmować działania i angażować się wtedy, gdy nasze trzy podstawowe potrzeby psychologiczne w naszym subiektywnym odczuciu są zaspokojone. Wtedy możemy przejść od motywacji suboptymalnej do optymalnej.

Najnowsze badania wykazują, że ludzie nie mogą być motywowani z zewnątrz. Pytanie „Jak motywować?” nie jest właściwym pytaniem. Lepiej jest zadać pytanie „Jak nie demotywować?” albo „jak stworzyć kontekst, w którym ludzie będą się czuli zmotywowani”. Jak powiedział Friedrich Nietzsche: „Dla człowieka, który wie, po co żyje, nieważne jest to, jak żyje”.

Szanowni czytelnicy tego artykułu, jeśli interesujecie się leanem i poszukujecie miejsca, gdzie moglibyście spotkać ludzi „wkręconych w Lean”, a jednocześnie chcielibyście swoją wiedzą i doświadczeniem wesprzeć rozwój Lean Management w Polsce, zapraszamy do dołączenia do Stowarzyszenia Lean Management Polska. Członkostwo w SLMP może się stać kolejnym sposobem na zaspokojenie Waszych trzech podstawowych potrzeb psychologicznych.

kasia oczkos 200x200

Katarzyna Oczkoś / Senior Production System Engineer

Inżynier z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w firmach z branży automotive. Od 18 lat zajmuje się lean managemant. Członek zarządu Stowarzyszenia Lean Management Polska.

W swojej organizacji angażuje się w pomoc w usprawnianiu procesów oraz krzewienie nowych idei. Na pytanie, po co jestem?, odpowiada, po to, by zmieniać świadomość i swoją, i współpracowników.