System sugestii pracowniczych – jak wygląda kaizen w RAWAG

• A po co wogóle nas nagrywacie? – zapytał operator, podejrzliwie spoglądając na kamerę zespołu lean.

• Nagrywamy wszystkie operacje, które wykonujecie. Sprawdzamy w ten sposób rzeczywisty czas ich trwania, jak są one pomiędzy Was rozłożone i czy w ogóle wszystkie te czynności są niezbędne. A to wszystko po to, żeby zoptymalizować proces. – tłumaczy specjalista lean manufacturing.

• E tam. A ja wiem, co trzeba zrobić, żeby produkować ze 20% więcej sztuk na zmianę. Mówiłem zresztą majstrowi i co? Nic!

Każdy “leanowiec” w takim momencie czuje się tak, jakby właśnie przyjął na twarz prawy sierpowy. Jest to bowiem przykład na ogromne marnotrawstwo – to ósme spośród siedmiu podstawowych – “niewykorzystany ludzki potencjał”. To nie tylko niewykorzystana szansa dla organizacji. To również ogromnie demotywująca sytuacja dla pracownika, gdy jego pomysł na udoskonalenie procesu pozostaje niewykorzystany. Często powód takiego stanu przypomina dowcip, w którym robotnik biega tam i z powrotem na budowie z pustymi taczkami, tłumacząc kierownikowi, że ma tak dużo pracy, że nie ma czasu ich załadować.

To, jak bardzo ważne jest zaangażowanie pracownika w rozwój organizacji, bardzo dawno temu zrozumieli Japończycy, wdrażając to, co my dzisiaj rozumiemy pod pojęciem “kaizen”. To nie oznacza, że na przykład w Polsce nie istniały systemy, które – przynajmniej w swoim założeniu – powinny działać na podobnej zasadzie. Być może słyszałeś Czytelniku o wnioskach racjonalizatorskich.

Częstym problemem ówczesnych systemów racjonalizatorskich było zarządzanie – a właściwie jego brak. Sam spotkałem się z sytuacją, gdzie hucznie nazwany system kaizen sprowadzał się do zeszytu, w którym pokrótce opisywany był pomysł i nazwisko autora. Wdrożeniem takiego pomysłu czasami zajmował się technolog. Oczywiście w tzw. międzyczasie.

W takim razie jak powinien taki system sugestii pracowniczych wyglądać?

Należałoby zacząć od tego, że potrzebujemy wydzieloną komórkę lean managementu, która w swoim zakresie działań posiada m.in. zarządzanie systemem kaizen. Naturalnie wsparcie innych działów (w tym technologów) we wdrożeniach jest absolutnie konieczne, jednak koordynacja działań: ustalenia źródła problemu i jego optymalnego rozwiązania z pomysłodawcą, kwalifikacji pomysłu, wyznaczenia osób, które będą wspierały wdrożenie aż do implementacji oraz ewentualnego wynagrodzenia pracownika – to wszystko powinno być zarządzane przez pracownika działu lean management. W większych organizacjach liczących 1000 i więcej pracowników często jest wyznaczona jedna lub więcej osób, które zajmują się wyłącznie zarządzaniem wdrożeniami pomysłów pracowniczych.

---

---

Od czego zacząć?

Załóżmy, że mamy zespół lean managementu, złożony z osób posiadających doświadczenie zarówno w kierowaniu projektami jak i w tematyce lean management. Ich misja powinna polegać na krzewieniu filozofii lean wśród pracowników. Kaizen, podobnie jak 5S, SMED, VSM itd. to (tylko) narzędzia lean. Podobnie jak posiadanie dłuta i młotka nie sprawi, że od razu będziemy rzeźbić piękne posągi, tak i zastosowanie tych narzędzi nie spowoduje, że nasza organizacja stanie się nagle “leanowa”. Organizacja to ludzie, którzy w niej pracują. Od ich świadomości zależy, czy organizacja będzie podążać w tym czy innym kierunku. A więc od świadomości pracowników należy rozpocząć.

Prowadząc szkolenia dla pracowników musimy jednak być przygotowani na każde niewygodne pytanie i każdą krytykę – w szczególności jeżeli w organizacji były już nieudane próby wdrożenia systemu kaizen. W takim przypadku występuje u pracowników naturalne zniechęcenie i sceptycyzm co do systemu sugestii. Przygotowujemy zatem jasny i możliwie zwięzły regulamin programu wraz ze schematem pokazującym działanie procedury. Określamy kto może brać udział w programie, kto decyduje o wdrożeniu pomysłu, jakie są przewidziane nagrody dla najlepszych pomysłów, czy wynagradzamy tylko te wdrożone pomysły czy wszystkie, kto i według jakich kryteriów wyłania zwycięzców itd.

Należy mieć na uwadze, że wydźwięk takiego szkolenia powinien być nie tyle pouczający, co inspirujący i przekonujący do tego, że system będzie działał. Warto pokazać kilka przykładów usprawnień, w idealnym przypadku z własnego podwórka.

Zależnie od organizacji, różnie punktowane mogą być pomysły w zależności od obszarów, które one obejmują. Warto zatem wprowadzić kategorie, np. wydajność, bezpieczeństwo, oszczędność, ergonomia itp. Przy czym to osoba zarządzająca powinna być odpowiedzialna za przypisanie danych kategorii do proponowanego pomysłu.

O czym nie wolno nam zapomnieć

Komunikacja

Lean jako filozofia z pochodzeniem japońskim zakłada szacunek do drugiej osoby. Przejawem takiego szacunku w omawianym temacie jest informowanie pomysłodawcy o postępie wdrożenia. Nawet wtedy, gdy wdrożenie pomysłu się opóźnia z różnych przyczyn, warto otwarcie informować o tym fakcie pracownika. Dzięki temu zrozumie, że jego pomysł jest dla nas ważny i nam również zależy na jego implementacji.

Zaangażowanie zarządu i kierownictwa

Nie zapominajmy też o zaangażowaniu zarządu i kadry kierowniczej – bez tego nie ma możliwości, żeby jakikolwiek system zadziałał. I nie chodzi już tu nawet o zabezpieczenie budżetu na wdrożenia i nagrody, ale czynny udział managementu w przekonywaniu pracowników do dzielenia się swoją wiedzą i pomysłami. A gdy główne nagrody wręcza np. prezes firmy, automatycznie podnosi się ranga tych nagród, a pracownik tym bardziej czuje się doceniony.

Ostrożnie z narzucaniem celów ilościowych

Cele ilościowe – czasami wyznaczenie minimalnej liczby pomysłów na pracownika na dany okres czasu przynosi więcej szkody niż pożytku. Nierzadko w takich przypadkach dochodzi do zniechęcenia pracowników. Zamiast narzucania celów lepiej przekonywać pracowników poprzez rozmowę, czasem małą podpowiedź i oczywiście atrakcyjne nagrody. Praktyka pokazuje, że jak tylko “leanowiec” wykaże zainteresowanie tym, co i w jakich warunkach wykonuje pracownik, to do pomysłów na optymalizację tych warunków już całkiem blisko.

Formularz

A co, gdy pracownik nie potrafi samodzielnie wypełnić formularza ponieważ np. z racji pochodzenia nie potrafi pisać po polsku? Znowu: formularz to tylko narzędzie, dzięki któremu przekazywana jest nam informacja. Bądźmy elastyczni! Ta sama informacja może przecież nam zostać przekazana werbalnie, a w skrajnych przypadkach bariery językowej – za pomocą gestów. Ważne, żebyśmy zrozumieli na czym polega sedno problemu i jaki jest  pomysł pracownika na jego rozwiązanie. Jeżeli uznajemy, że formularz mimo wszystko jest nam potrzebny, to pomóżmy go wypełnić.

Plan – Do – Check – Act

Wdrożenie pomysłu (lub jakiejkolwiek innej zmiany) powinno się odbywać na zasadzie cyklu Deminga. Nie zawsze bowiem skutki wdrożenia są zgodne z oczekiwanymi. Zdarza się też, że w trakcie lub nawet po wdrożeniu danego udoskonalenia dochodzimy do jeszcze lepszego rozwiązania. Zatem wdrożenie może wymagać przejścia tego cyklu kilkukrotnie.

Nie zwlekajmy jednak z wdrożeniem pomysłu nawet, jeżeli wiemy, że istnieje lepsze rozwiązanie, jednak nie jest ono w danej chwili dla nas dostępne. Lepiej usprawnić coś w 50% teraz, niż czekać nieokreślony czas na usprawnienie w 100%.

Skargi i zażalenia

Jakkolwiek nie chcielibyśmy otrzymywać mnóstwa pomysłów kaizen, to należy pamiętać, że to nie miejsce na skargi i zażalenia czy informacje o awariach. Od takich tematów są inne działy. Warto jednak zwrócić na to uwagę autora takiego “pomysłu” i doradzić, kogo w przypadku np. awarii powinien o tym informować.

Marketing

Każdy wdrożony pomysł to malutki krok do przodu w rozwoju całej organizacji. Pokażmy więc, że jesteśmy dumni z naszych wdrożonych pomysłów. Możemy w tym celu opracować tablicę lean management, na której będziemy te pomysły pokazywać, najlepiej w graficznej formie przed/po. Możemy też pokazać zdjęcia z wręczenia nagród. Oczywiście taka tablica to swoisty marketing promujący nasz system ciągłego doskonalenia, ale nierzadko działa inspirująco.

Na zakończenie

Pamiętajmy, że wdrożenie kultury wywodzącej się z Japonii w Polsce nie jest łatwe, wymaga czasu i pewnego jej dopasowania do naszych realiów. Jednak kiedy uda nam się przekonać pracowników do współpracy polegającej na znajdowaniu rozwiązań problemów, które w efekcie przyczyniają się do redukcji marnotrawstw w organizacji i optymalizacji procesów, to nasza praca przyniesie ogrom satysfakcji oraz profitów dla całej organizacji.