Mamy Kaizen – ale dlaczego nie działa?

Wielu prezesów oczekuje od swoich pracowników nie tylko dobrze wykonywanej pracy, ale także jej usprawniania na co dzień. Bazując na moim wieloletnim doświadczeniu przygotowania, wdrażania i doskonalenia systemów pomysłów i usprawnień, popularnie zwanych systemem Kaizen, wyróżniłem osiem obszarów przyczyn, które powodują, że system Kaizen nie przynosi oczekiwanych rezultatów.

Wielu zarządzających uważa, że ich „ludzie nie myślą”, bo przecież powinni sami z siebie usprawniać swoją pracę. Ja nazywam takie podejście pobożnym myśleniem, ponieważ ze swej strony nie dali oni pracownikom rozwiązań technicznych, ani nie zbudowali ich motywacji do usprawniania, a oczekują od nich nagle innej postawy w pracy, że będą znajdywać jakieś problemy, rozwiązywać je i przez to usprawniać swoją pracę i jeszcze będą to robić z ochotą! Jak się domyślasz, niestety tak to nie działa. Tak więc, pobożnie myślący, nie tworzą systemu Kaizen, oczekując jednocześnie usprawnień od swoich ludzi.

Znam na szczęście też takich prezesów, którzy wyciągnęli wnioski z tego pierwszego poziomu. Zlecają,  choć często własnym mało doświadczonym pracownikom, aby przygotowali i wdrożyli system pomysłów pracowniczych. Po jego przygotowaniu, następuje wielkopomna chwila – ogłoszenie programu Kaizen, z czym zarządzający wiążą duże oczekiwania. Natomiast często po jego wdrożeniu i pierwszych efektach, następuje dosyć szybko spadek i zniechęcenie pracowników do zgłaszania pomysłów, a to się przekłada na zniechęcenie kadry menedżerskiej do kontynuowania tego programu, bo twierdzą,  że nie przynosi to oczekiwanych efektów.

Co może być przyczyną tych problemów po wdrożeniu programu Kaizen?

Częstymi przyczynami, które powodują że program Kaizen nie zaczyna poprawnie funkcjonować, tak jakby sobie zarządzający tego życzyli, są nie zbyt jasne zasady: szukania, zgłaszania Kaizenów, a przede wszystkim przejrzystego procesu ich oceniania. Mam tu na myśli, że określone te zasady nie są do końca zrozumiałe dla pracowników, a jak coś jest niezrozumiałe, to wiele osób to zniechęca do angażowania się podejmowanie jakiegoś dodatkowego wysiłku. Brak jasności i pełnej przejrzystości rodzi też często w pracownikach podejrzliwość i nieufność.

I tu dochodzimy do ważnego punktu, o którym wielu zarządzających zapomina, że „narzędzie jest nieskuteczne, gdy nie jest nieużywane!”, aby było skuteczne i przynosiło oczekiwane owoce, trzeba ludzi do tego zmotywować po przez ich przeszkolenie z szukania, zgłaszania i oceniania Kaizenów. Tak więc kluczowym czynnikiem, aby cały program Kaizen zaczął poprawnie działać, jest szkolenie i nawet bym tu dopowiedział, ciągłe szkolenie pracowników zasad Kaizen, ze sposobów szukania problemów, ze sposobów rozwiązywania problemów i ich zgłaszania. Niestety bez odpowiedniej liczby szkoleń nawet pięknie przygotowany system Kaizen nie będzie dział, bo nie będzie miał paliwa, czyli motywacji pracowników do tego żeby to robić codziennie.

To są 3 takie grupy przyczyn, które powodują że system Kaizen często nawet porządnie nie wystartuje.

Natomiast zdarza się też, że system fajnie wystartował w pierwszym półroczu czy roku i przyniósł oczekiwane rezultaty, co do ilości Kaizenów i oszczędności, które przyniosły, ale po kilku miesiącach zaangażowanie pracowników spada i zmniejsza się liczba Kaizenów.

Jakie mogą być przyczyny takiego spadku?

Jedna z nich, niestety często powtarzająca się dotyczy długiego czasu oceniania poszczególnych Kaizenów, i nierzadko z tym powiązana jest niejasna ścieżka oceny, czyli: kto, kiedy i jak ma ocenić oraz tak de facto jeszcze możemy dołożyć kolejny, czynnik brak szybkiej i rzetelnej informacji zwrotnej czy Kaizen został zaakceptowany albo został odrzucony, a jeśli tak to dlaczego. Kaizen to jest małe usprawnienie, więc jeżeli to jest małe usprawnienie, to nie powinniśmy się nim długo zajmować i odpowiedź powinna być szybka – wdrażamy, czy nie wdrażamy i dlaczego. Również kryteria oceny powinny być jasne i dostępne dla wszystkich zainteresowanych. Ostatnio w jednej z firm spotkałem się z podejściem, że nie zarządzający nie chcą podać danych kosztowych i pracownik nie może sam oszacować ile oszczędności może przynieść jego pomysł, tylko przekazują go do przeliczenia do kontrolingu, co długo trwa i nie wiadomo do końca jakie parametry kontroling bierze pod uwagę licząc oszczędności, nie mówiąc o kosztach tej oceny.

Zniechęcające pracowników są też częste odmowy na wdrożenie Kaizenu, bo „nie ma budżetu na zakup drobnych narzędzi”, a z drugiej strony „Kaizen nie może wyglądać na prowizorkę”. To cytaty z jednej i tej samej firmy! Jeśli chcemy efektów, to coś musimy zainwestować, bo i „Salomon z próżnego nie naleje”. Tak samo odmowy uznania Kaizena przeniesionego z jednego zespołu do drugiego, co wielu pracowników uważa za nie sprawiedliwe i tu się z nimi w pełni zgadzam. Bowiem jeżeli organizacja po zgłoszonym pierwszym Kaizenie, nie zrobiła z niego standardu na wszystkich stanowiskach, to jeżeli pracownik z jednego zespołu przeniósł go do drugiego, to jak najbardziej zrobił Kaizen. Bo Kaizen nie jest jakimś innowacyjnym, przełomowym pomysłem czy rozwiązaniem, to jest po prostu małe drobne usprawnienia pracy.

Kolejną przyczyną, też związaną z opóźnieniami jest to jak szybko za zatwierdzony Kaizen pracownik otrzyma wynagrodzenie. To oczywiście dotyczy tych systemów Kaizen, w których jest przewidziane wynagrodzenie finansowe za usprawnienie. Często pojawiające się opóźnienia w wypłaceniu przyznanego wynagrodzenia, a mówimy tu raczej o małych kwotach, bardzo zniechęca pracowników do dalszego usprawniania. A w kwestia wysokości kwot za Kaizena to osobny i duży temat, chyba na następny artykuł.

Często też zarządzający, aby zaradzić spadkowi liczby Kaizenów, wpadają na „genialny pomysł” ustalenia celów dla każdego pracownika na wymyślenie usprawnienia. Owocuje do wieloma, ale bardzo słabymi pomysłami, bo kreatywności nie można wymusić, można do niej jedynie zachęcać.

Ostatnim obszarem, o którym chciałby tu wspomnieć to jest fakt, że tak jak każdy system trzeba oliwić, tak samo system Kaizen. A więc są potrzebne działania podtrzymujące zaangażowanie pracowników,  zachęcające ich do szukania i zgłaszania Kaizenów i tutaj ponownie wracamy do tej miękkiej części, czyli szkoleń. Szkoleń przypominających, zachęcających i ułatwiających szukanie i wdrażanie Kaizenów. Też musimy pamiętać, że w większości firm jest jakiś poziom rotacji, więc to że kiedyś przeszkoliliśmy pracowników systemu Kaizen, to nie znaczy że nowo przyjęci już uczestniczyli w tych szkoleniach.