Wdrożenie Lean Leadership w fabryce produkującej małoseryjne produkty. Dlaczego warto?

Wdrożenie Lean Leadership w fabryce produkującej małoseryjne produkty. Dlaczego warto?

13/06/2018
www.gt85.com.pl

Na czym polega i dlaczego warto wdrażać lean leadership w firmach produkcyjnych produkujących małoseryjne produkty. Zapraszamy na wnioski po wdrożeniu w GT85 Polska, w polskiej firmie produkującej specjalistyczne urządzenia marki TARRA do myciaoczyszczania części w procesie produkcji.

Lean Leadership, czyli po polsku przywództwo Lean to postawa zarządzających, która wspiera zachowania pracowników prowadzące ich do ciągłego doskonalenia swojej pracy. Metody, narzędzia i postawy, to kluczowe czynniki, które zawierają się w ramach Lean Leadership. Lider, brygadzista, kierownik pracujący nad kompetencjami swojego zespołu zyskuje pracowników samodzielnych i gotowych do działania.

Co raz więcej polskich firm wprowadza standardy zarządzania i kultury organizacji bazując na sprawdzonych wzorcach. Lubelski producent przeszedł proces wdrażania pod okiem Marka Forkuna.

O tym czym jest Lean Leadership i jakie korzyści firma zyskała po wdrożeniu rozmawiamy z Markiem Forkunem, doradcą biznesowym i praktykiem wdrażania programu ciągłego doskonalenia według zasad Toyota Way & TPS oraz Zbigniewem Kurantem, prezesem zarządu GT85 Polska.

Na czym polega Lean Leadership Way?
MF: Wielu ludzi myśli, że lean management lub lean leadership jest działaniem, którego celem jest poprawa procesów. Jeśli chodzi o nasze myślenie, szczupłe (lean) zarządzanie lub jak lubię to nazywać, przywództwo ciągłego doskonalenia, dotyczy zarządzania procesem tworzenia idei, że jesteśmy odpowiedzialni za to, aby służyć pracownikom na hali, na poziomie hali produkcyjnej.

Tak więc mówimy o operatorach i liderach zespołów, ponieważ są to ludzie, którzy faktycznie dotykają surowca i produktu, który ostatecznie zamierzamy sprzedać. Zatem odpowiedzialność za zarządzanie polega na tworzeniu takiego środowiska, aby pracownicy, byli w stanie zidentyfikować procesy i zachowania, które absolutnie nie zapewniają żadnej wartości dodanej do klienta lub do produktu, który tworzymy.

Jaki poziom kadry powinien być zaangażowany w proces wdrażania i kultywacji Lean Leadership Way?
MF: Dla mnie, jeśli spojrzymy na system zarządzania produkcją w Toyota, tzw. Toyota Production System, który jest wysoko rozwiniętym i wyszukanym sposobem zarządzania ludźmi oraz dodamy do tego wartości, które znajdujemy w Toyocie i zasady, a także kompetencje liderów, a w szczególności liderów zarządzających operatorami, liderami zespołów, liderami grup, wtedy możemy spodziewać się wyników, wyników finansowych, o wiele bardziej konkurencyjnych niż nasza konkurencja.

Tak więc, starałem się wyjaśnić, że jest to dobre dla usprawnienia procesów, ale to ludzie muszą poprawić te procesy. To pracownicy na hali muszą zidentyfikować te procesy, jednak aby to zrobić, musimy mieć zdolność do autorefleksji i to się nazywa Hansei. Aby stworzyć Hansei, musimy konsekwentnie i trwale rozwijać się, współpracować z liderami zespołów i liderami grup oraz z naszym zespołem zarządzającym, tak, aby liderzy zespołów, którzy dotykają procesów, którzy dotykają surowców, łącznie z operatorami, faktycznie tworzyli wartość dla biznesu.

A co o roli zarządzających? Kierownictwa?
ZK: Naszym zadaniem, jako zarządzających, jest tworzenie takiego środowiska, aby pracownicy byli zmotywowani i zaangażowani 24 godziny na dobę, przez cały dzień, każdego dnia.

Co sprawiło, że rozpoczął Pan wdrożenie praktyk Lean Leadership w firmie GT85 Polska?
ZK: Sytuacja firmy, wydane ogromne środki na nowe inwestycje, pojawienie się firmy w strefie ekonomicznej, kontrakty generujące straty, i żądania załogi dot. nowych inwestycji bez możliwości osiągnięcia widocznej efektywności pracy przy stanie po zakończeniu inwestycji w strefie ekonomicznej. Szukaliśmy rozwiązania, metody. Żadna z nich nie dawała odpowiedzi. Podczas jednej z konferencji dot. zarządzenia, jeden z konsultantów, z którym udało mi się porozmawiać, powiedział, że w przeciągu kilku spotkań i rozmów z załogą przedstawi główne powody braku rentowności na projektach. I tak się stało.

Czy i jeśli tak to jakie były największe wyzwania napotkane na początku wdrożenia?
ZK: Oczywiście, że były. Załoga nigdy nie miała, poza pojedynczymi jednostkami, do czynienia z kulturą Lean. największe problemy wyniknęły z relacji i wzajemnego szacunku pracowników, który negatywnie wpływał na otwarcie się w dyskusjach i spotkaniach. Drugie poważne wyzwanie podczas wdrożenia i podczas procesu wdrażania to problem właśnie komunikacji ludźmi. Także brak otwartości na zmianę, komunikację i wizualizację procesów.

Jak ocenia Pan efekty wdrożenia Lean Leadership? Czy decyzja o wdrożeniu była trafna?
ZK: Mogę stanowczo powiedzieć, że była bardzo dobra decyzja. Przede wszystkim poprawiła się komunikacja pomiędzy załogą, na każdym szczeblu naszej organizacji. Oprócz tego, ludzie poprzez otworzenie się na współpracę darzą się dużo większym szacunkiem. Mamy zwizualizowaną większość procesów, zwizualizowaną w sposób tradycyjny co powoduje, że pracownicy poszczególnych działów firmy są zaangażowani w ich tworzenie.

Nie są to wskaźniki pokazywane przez zarząd z góry piramidy, a rzeczy które wyszły ze szczebla operacyjnego mojej firmy. Jestem z tego bardzo dumny bo są to ich wskaźniki, nie moje, nie kierownictwa. Korzyści namacalne – osiągane zyski i marże, widzimy gdzie popełniamy błędy. To jest olbrzymia wartość dodana jeśli chodzi o projektową / jednostkową produkcję urządzeń. Jesteśmy w stanie na bieżąco analizować nasze postępy i wyciągamy wnioski aby poprawiać niedociągnięcia przy nowych projektach. Widzimy co z czego wynika i sukcesywnie korygujemy swoje działania.