Zasady BHP w zakładzie produkcyjnym

Większość organizacji jako główne wyzwanie w zakresie zarządzania ludźmi nadal wskazuje zwykle zbyt niski poziom zaangażowania i motywacji pracowników. Często działy HR stawiane są pod presją zmiany tego stanu rzeczy i zwykle „HaRy coś jednak wymyślą”, aby podnieść zaangażowanie.

Możliwości jest mnóstwo, jeśli tylko firma ma odpowiedni budżet: coraz ciekawsze benefity, programy well-being, wyjazdy integracyjne, szkolenia dla managerów, a może nowe komfortowe biuro, piłkarzyki czy zajęcia jogi w trakcie przerwy w pracy? A może po prostu trzeba więcej zapłacić, bo przecież pracownicy skarżą się na zbyt niskie podwyżki? A co jeśli firma ponosi kolejne inwestycje dla pracowników, a poziom zaangażowania w cyklicznym badaniu ledwo drgnie?

Co nie działa? Przecież nasza firma stawia na pierwszym miejscu pracowników, na każdym kroku wiszą plakaty naszych firmowych wartości, a prezes na oficjalnych wystąpieniach zawsze podkreśla abyśmy czuli się tutaj jak w domu?

W swojej praktyce widziałam sporo różnych metod badania zaangażowania w organizacjach, często są to ankiety uniwersalne, globalne – tłumaczone na wiele języków, których tłumaczenia pozostawiają wiele do życzenia, a zrozumienie sensu znajdujących się w nich pytań jest sporym wyzwaniem nawet dla wprawnych językowo pracowników. Osobnym tematem jest niski response rate, który nie ułatwia pracy z wynikami. A jeśli za poprzednimi badaniami nie widać istotnych działań, a samo badanie jest po prostu ‘odhaczeniem’ jednego z procesów bez woli realnego zmierzenia się z wyzwaniami, trudno liczyć na autentyczne odpowiedzi.

Warto wtedy przyjrzeć się temu jak kultura organizacyjna i kadra managerska naszej firmy wspiera lub blokuje zaangażowanie naszych pracowników. Często to czego nie widać ma kluczowy wpływ na morale, motywacje i klimat w organizacji. Czy w mojej firmie mam poczucie bezpieczeństwa psychologicznego?

Proste pytania i trudne odpowiedzi.

Czy pracownicy mają możliwość otwartego wyrażania swoich opinii?

Czy mogą zabierać głos w trakcie spotkań z zarządem/właścicielem?

Czy managerowie budują zaufanie i dają przestrzeń na mówienie o problemach i popełnianie błędów?

Jak managerowie postępują jest rzeczywiście pojawi się problem albo poważniejszy ‘f***-up’?

Tego typu pytania mogą pomóc określić czy organizacja w której jesteśmy zapewnia bezpieczeństwo psychologicznego swoim pracownikom.

Bezpieczeństwo psychologiczne.. co to oznacza w praktyce

Dzisiejszy świat i kontekst biznesowy każdej organizacji można określić w kilku słowach:

BANI. Poziom niepewności i nieprzewidywalności w otoczeniu makroekonomicznym odczuwamy na co dzień wszyscy, i często rzeczywiście .. jest do bani.

Jak zatem pracować i nie zwariować, co może pomóc w zmierzeniu się z takimi wyzwaniami? Czy jest coś co, łączy dzisiaj zespoły, które osiągają świetne wyniki a jednocześnie mają z pracy i w pracy ‘FUN’?

Praca w kulturze organizacyjnej, która stwarza ludziom możliwość realizowania zadań w bezpiecznym otoczeniu, które szanuje go jako człowieka i potrafi budować w oparciu o jego unikalny potencjał.

Jak zatem budować kulturę organizacyjną opartą na bezpieczeństwie psychologicznym pracowników?

Zaufanie bez którego „jedzie się na minimach”

Od pierwszego dnia w roli managera budujesz zaufanie swojego zespołu; stwórz przestrzeń w której za błąd, niedopatrzenie, pomyłkę, czy złą interpretację Twojego pracownika nie spotka kara, nie zostanie napiętnowany i pozostawiony sam z poczuciem winy i totalnej wtopy.

Jeśli jesteś szefem to daj szansę na popełnianie błędów, ale wspólnie zastanówcie się co można zrobić aby wyciągnąć konstruktywne wnioski, a może przy okazji czegoś się nauczyć.

Dzięki wzajemnym zaufaniu, Twój zespół będzie chętniej podejmował zrównoważone ryzyko, mówił otwarcie o swoich obawach, dzielił się pomysłami, współpracował, podejmował samodzielne decyzje. Stworzenie takich relacji może być przełomowe dla Waszych wyników, zaangażowania i przejmowania odpowiedzialności.

Realne rozwiązywanie problemów czy „fight-or-flight mode”

Czy od pierwszej godziny pracy wchodzisz w system ‘walka lub ucieczka’, i podejmujesz walkę z podwładnymi, szefem, szefami innych działów, albo po prostu z systemami które nie chcą współpracować? Klimat ciągłej rywalizacji i brak właściwego regulowania konfliktów czy przełamywania silosów w organizacji powoduje, że od wejścia pracownik czuje się jak na polu walki. Jego energia zamiast na nowe idee i budowanie pozytywnych relacji, skupia się na unikaniu kar, konfliktów, spornych sytuacji, na tym aby nie dać poznać że czegoś nie wie lub się obawia. Efekt jest taki, że podziały pogłębiają się, współpraca nie idzie, a pierwotne obawy stają się bardzo realnymi problemami.

O poziomie energii i satysfakcji z pracy po takim dniu trudno wspominać. Jeśli jesteś szefem, zbuduj przestrzeń do otwartego mówienia o problemach i wspólnego poszukiwania rozwiązań. A może inny kierownik zespołu miał podobne wyzwania i może się podzielić swoimi doświadczeniami, pomóc, zainspirować? Rozmawiaj, słuchaj, przyjmuj feedback, nie zamiataj pod dywan. Nawet najtrudniejsze sytuacje łatwiej będzie rozwiązać, jeśli siądziecie do stołu z otwartymi głowami i.. uszami.

Moje jest najmojsze..

To co jest najważniejsze w Twojej roli jako szefa/managera to nie monopol na rację i ostatnie słowo. Jeśli dasz szansę na dzielenie się pomysłami, patrzenie na zadania z różnych perspektyw, rozważanie różnych scenariuszy, jest duża szansa na sukces – i to będzie Wasz wspólny sukces, który scali zespół i umocni Twoją pozycję lidera. Wyrażając uznanie, doceniając różnorodne pomysły, wybierając te które są na ten moment najbardziej optymalne, tworzysz przestrzeń do kreatywności ale też brania odpowiedzialności i podejmowania decyzji przez innych.

Chyba lepiej smakuje szampan w towarzystwie, kiedy wspólnie osiągniecie to co sobie zaplanowaliście? A jeśli zamiast szampana jest nawarzone piwo do wypicia, to też nie będziesz czuł jego gorzkiego smaku w samotności.

Dystans albo wszyscy zginiemy

Jak radzisz sobie z sukcesem ale przede wszystkim z porażką, czy szukasz winy w sobie i innych? A może łatwiej spojrzeć na wszystko z większym luzem i dystansem, przecież bycie śmiertelnie poważnym jest nie tylko nudne ale i męczące na dłuższą metę. Pokaż ludziom siebie, swoją autentyczność, poczucie humoru.

Ocena sytuacji z pewnego dystansu, pomaga spojrzeć na nią bez zbędnych emocji i zastanowić się nad rozwiązaniem. Nie musisz mieć od razu gotowych, perfekcyjnych rozwiązań jak asów w rękawie – nikt tego od Ciebie nie oczekuje, ale dojrzałość managerska wymaga jednak umiejętności zachowania zdrowego balansu pomiędzy zaangażowaniem a umiejętnością odpuszczania i śmiania się, przede wszystkim z samego siebie.

Nic co ludzkie nie jest mi obce

Niezależnie od roli i stanowiska, stażu i doświadczeń jakie posiadamy, nasze potrzeby są uniwersalne, a mówienie otwarcie o nich, otwiera drogę do ‘ludzkiego’ miejsca pracy. Takiego w którym nawet w obliczu wydawałoby się głębokich różnic i racji nie do pogodzenia, traktujemy innych tak jak sami chcemy być tratowani: z szacunkiem, dostrzeżeniem swojego „ja” zarówno w kontekście kompetencji, jak i osobowości, przekonań, opinii, dążeń i celów, ale też obaw i lęków. Każdy z nas ostatecznie dąży do osiągnięcia balansu, wewnętrznego spokoju i spójności, bycia docenionym i zauważonym.

Pozytywne zachowania i słowa wspierające dostrzeganie w drugim pracowniku ‘człowieka’, mają ogromną moc – większą niż nam się wydaje. To czy miejsce w którym pracujemy będzie ‘great place to work’ zależy od nas, każdego z nas.

Ona temu winna.. czyli wyuczona bezradność

W poczucie niepewności i braku bezpieczeństwa psychologicznego, łatwa przyjąć postawę obronną i szukać winy zawsze poza sobą. To naturalny odruch, jeśli zamiast mostów buduje się mury i podziały. Postawa defensywna spowoduje w dłuższej perspektywie wyuczoną bezradność, brak poczucia odpowiedzialności za swoją pracę i jej wyniki oraz całkowity brak zaangażowania. Znam takich co w postawie ‘obronno-wyczekującej” zastygają na wiele lat, tracąc sens i radość z pracy, a potem też z życia..

Podsumowanie

Zamiast wzajemnych wojen i szukania winnych, buduj przestrzeń do wymiany myśli, kulturę konstruktywnego feedbacku, poczucie że każdy ma prawo mieć swoje zdanie, nawet zupełnie inne niż Twoje. Uruchom w sobie ciekawość i z otwartą głową traktuj ‘inność’, różnorodność jako doskonałą okazję do uczenia się i rozwoju. Nie wracaj do przeszłości, patrz do przodu, szukaj tego co łączy a nie dzieli. Jeśli z góry wiesz, co druga osoba myśli i powie, to znaczy że nie jesteś gotowy do rozmowy.

Omawiając ‘hot-bottom issues’ czy poruszając problematyczne kwestie, spróbuj przygotować się do rozmowy, pomyśl co chcesz przekazać, jakie mogą być kontrargumenty, jak na nie odpowiesz, na jakiej reakcji i decyzji Tobie zależy. Wskazuj trudne sytuacje i zachowania, używając neutralnego języka – zawsze odnoś się do zaobserwowanego zachowania lub jego rezultatu a nie do osoby. Bezpośrednia, negatywna ocena w stosunku do osoby, zamyka drogę do porozumienia i dialogu.

Angażuj innych do szukania rozwiązań i formułowania wyjaśnień, zadając otwarte pytania ale i prosząc o feedback dotyczący Twojej wypowiedzi: jaki miała na nich wpływ, co mogłeś zrobić inaczej, a co oni planują dalej zrobić. Właściwie zadane pytanie o feedback, rozbraja oponenta i obniża temperaturę ‘gorącej’ dyskusji.

Jeśli stworzysz poczucie bezpieczeństwa psychicznego we własnym zespole, możesz spodziewać się wyższego poziomu zaangażowania, zwiększonej motywacji do rozwiązywania trudnych problemów, większych chęci uczenia się i rozwoju oraz lepszych wyników.

Twoja postawa i komfort całego zespołu może także dać pozytywny bodziec do innych zespołów i całej organizacji.