Procesy obsługi klienta – ściśle zdefiniowane czy elastyczne?

Procesy obsługi klienta – ściśle zdefiniowane czy elastyczne?

10/12/2010

„Klient jest dla nas najważniejszy!” – deklaruje ochoczo wiele firm. Hmm… A czy spotkali Państwo kiedyś firmę, która otwarcie głosiłaby coś odwrotnego? To do tego stopnia banalne stwierdzenie, że aż dziw bierze, gdy widzimy lub słyszymy takie deklaracje – chociażby w reklamach czy materiałach promocyjnych. To także obowiązkowy element misji, wizji czy strategii licznych organizacji. Doprawdy trudno jednak się wyróżnić wśród konkurencji, jeśli nie mamy nieco bardziej sprecyzowanego pomysłu.

Tym pomysłem mogą być oczywiście wyjątkowe procesy obsługi klienta.

Dla wielu menedżerów procesy związane z obsługą klienta są najważniejsze. Argumentują oni, że podczas bezpośredniej interakcji z klientem (indywidualnym czy instytucjonalnym) można stracić lub zyskać najwięcej. I jest w tym dużo racji.

Jeśli mamy nieefektywne procesy magazynowe, to po prostu marnujemy trochę czasu na czynnościach logistycznych. To jeszcze nie tragedia.

Jeśli mamy nieefektywne procesy księgowe, to zamykamy miesiąc nieco później i zarząd czeka na informację o kilka dni dłużej. Też da się z tym żyć (choć i tu warto walczyć o poprawę i przyspieszenie).

Ale jeśli mamy bałagan w procesach klienckich, to możemy szybko tych klientów stracić. Mowa tu np. o procesach sprzedaży, obsługi posprzedażnej czy procesie obsługi reklamacji. Jeśli klient nie będzie usatysfakcjonowany kontaktem z naszym pracownikiem, to perfekcyjne procedury magazynowe czy księgowe na nic się zdadzą. Klient odejdzie.

Niestety, nie tylko odejdzie. Także nie omieszka ostrzec innych: swoich kolegów, przyjaciół, członków rodziny. Uruchamia się tym sposobem efekt domina. Z badań wynika, że 23% klientów, którzy zostali dobrze obsłużeni i mieli miłe doświadczenia z tym związane, opowiedziało o tym co najmniej 10 innym osobom. Natomiast aż 48% (czyli ponad 2 razy więcej!) klientów, którzy mieli nieprzyjemne doznania, opowiedziało o tym fakcie co najmniej 10 innym osobom (Źródło: Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman; „Stop Trying to Delight Your Customers”, Harvard Business Review, July–August 2010).

Jeśli zatem w procesie obsługi klienta coś pójdzie nie tak – będzie o tym wkrótce wiedziało mnóstwo ludzi. Przerażające. Nie można sobie pozwolić na błąd.

To dlatego właśnie procesom, w których bierze udział nasz klient, należy się szczególna uwaga.

I tu zaczynają się schody. Firmy świadome wagi problemu zaczynają bardzo szczegółowo opisywać procedury obsługi klienta. Niemal każdy krok i słowo pracownika. Rodzi się pokusa, by w najdrobniejszych szczegółach kontrolować, co mówią i robią nasi przedstawiciele handlowi, konsultanci, recepcjonistki i specjaliści. Rozpisać na nuty, przeszkolić i nie pozwalać na odstępstwa od najlepszego wzorca. Niestety życie zawsze będzie bogatsze od najbardziej nawet rozbudowanych procedur. Po prostu nie da się wszystkiego przewidzieć.

Jak zatem pogodzić ogień z wodą? Jak stworzyć doskonałe procedury obsługi klienta, ale jednocześnie być przygotowanym na różne sytuacje, z którymi zetknie się nasz pracownik? Otóż po prostu musimy zdecentralizować podejmowanie decyzji i tym samym upełnomocnić pracowników pierwszej linii.

Nic tak nie denerwuje klienta, jak sprzedawca, który bezradnie rozkłada ręce i przyznaje, że on nic nie może, bo tak mu kazano. Brak elastyczności osób obsługujących klienta często wynika właśnie ze źle pojmowanych zasad obsługi. Tymczasem klienci najbardziej cenią sobie szybkie rozwiązywanie ich problemów. Firmy, które to rozumieją, obdarzają zaufaniem swoich pracowników i dają im rozmaite możliwości pomagania klientom. Pracownik call center jednego z banków może – przykładowo – samodzielnie podjąć decyzję o anulowaniu opłaty, którą bank naliczył klientowi (czasem niesłusznie bądź omyłkowo). Nie potrzebuje do tego dodatkowej zgody przełożonego. Podczas jednej rozmowy telefonicznej sprawa się rozwiązuje.

Jeden z australijskich operatorów telekomunikacyjnych zaprzestał mierzenia czasu trwania rozmów konsultantów z klientami. Uznał bowiem, że nawet nieznaczny wzrost średniego czasu ich trwania jest mniej istotny niż załatwienie sprawy podczas jednej rozmowy telefonicznej. Satysfakcja i lojalność klientów wzrosły. Tymczasem wiele firm nadal patrzy głównie przez pryzmat szybkości i liczby „obsłużonych” kontaktów. Cierpi na tym jakość pomocy, jaką uzyskuje klient. A jego percepcja kontaktu z firmą jest negatywna. Rozliczany z czasu trwania rozmowy konsultant będzie przecież dążył do szybkiego zakończenia rozmowy i… odebrania kolejnego telefonu. Problem klienta schodzi na drugi plan.

Co jednak zrobić, by sprawy nie wymknęły się zarządowi spod kontroli? Odpowiedzią jest… strategia. Zwięzła i jednoznaczna, a także jasno zakomunikowana pracownikom. To właśnie ze strategii powinna się brać pewna swoboda działania – prowadząca do celu. Przykładowo, dla Della takim strategicznym wyznacznikiem jest możliwość „bezpośredniego działania”. A więc uznanie zarządu zyskają wszelkie inicjatywy, które będą zmierzały do bezpośrednich dostaw do klienta, do eliminacji niepotrzebnych pośredników i do upraszczania łańcucha logistycznego.

Inne firmy dają swoim pracownikom limit pieniężny, w ramach którego są oni uprawnieni do dowolnych wydatków pozwalających na zapewnienie satysfakcji klienta lub rozwiązanie jego problemu czy reklamacji. A więc: swoboda i elastyczność pierwszej linii, choć jednocześnie kontrolowana poprzez górną granicę budżetu.

Nie próbujmy więc zabijać kreatywności i decyzyjności osób pracujących bezpośrednio z klientem. Na jednej szali kładziemy bowiem pewne koszty i mniejszą kontrolę, ale na drugiej mamy szybkość reakcji na potrzebę klienta i jego większą satysfakcję. Chyba warto spróbować?