W dzisiejszych przedsiębiorstwach prezes też musi uważać, by nie oderwać się od rzeczywistości. Przypomina o tym dobitnie Mark Frissora – od 2006 r. prezes firmy Hertz, największej amerykańskiej firmy wynajmującej samochody. W wywiadzie, którego udzielił Rikowi Kirklandowi dla „McKinsey Publishing”, zdradza, że co najmniej dwa razy na kwartał organizuje tzw. „skip levels”.

 
Co oznacza ten angielski termin? Otóż 19 czołowych dyrektorów firmy wizytuje ludzi na pierwszej linii, przeskakując niejako ich przełożonych. Chcą mieć pewność, że nie bazują na relacjach z drugiej czy trzeciej ręki. Mark Frissora i jego koledzy dyrektorzy firmy Hertz wiedzą, że takie regularne spotkania są niezbędne, by się upewnić, czy strategia firmy ma sens i działa. Z perspektywy sali konferencyjnej w siedzibie centrali sprawy zwykle wyglądają zgoła inaczej. Zazwyczaj nieprawdziwie. Prezes mniej więcej 60% swojego czasu spędza na podróżach, czyli poza centralą. Stara się też zawsze wstąpić do lokalnego biura firmy Hertz na lotnisku, bez względu na to, gdzie akurat wylądował.

Ale kontakt z klientem w dzisiejszych czasach to również rozmowy telefoniczne. Dlatego trzy razy w roku cały zarząd Hertza odwiedza własne call center. Nie kończy się wcale na roboczym lunchu dyrektorów spółki z menedżerami centrum telefonicznego. Zawsze znajdzie się czas, by wspólnie posłuchać na żywo prawdziwych rozmów z klientami. Dzięki temu zarząd widzi i rozumie, na czym polegają codzienne wyzwania, z którymi boryka się każdy ich pracownik. Mają także świadomość, o co klient pyta, z jakimi sprawami dzwoni, jakiej potrzebuje pomocy i co jest dla niego naprawdę ważne.

Ostatnio dyrektor finansowy firmy Hertz poleciał do Oklahoma City, gdzie mieści się ich centrum księgowe, w którym kilkuset pracowników odpowiada za księgowanie należności. Zrobił to w tym samym celu: chciał osobiście pogadać z ludźmi, zobaczyć, co działa, a co nie w codziennych procesach na najniższym szczeblu organizacyjnej hierarchii.

Twoja strategia nie zadziała, gdy nie rozumiesz pierwszej linii
Nie wszystkim zarządom i nie wszystkim prezesom takie postępowanie wydaje się uzasadnione. „Po to mamy menedżerów średniego szczebla – argumentują – żeby to na nich scedować nadzorowanie działań operacyjnych na pierwszej linii”. Czy prezes naprawdę musi wchodzić w te wszystkie szczegóły? Czy to dobrze zainwestowany czas? Są przecież inne zadania, które być może zaniedbuje, jedząc akurat lunch z pracownikami call center lub spacerując po parkingu gdzieś na drugim końcu kraju?

Chyba jednym z ważniejszych zadań, których nie da się delegować na pracowników niższych szczebli, jest opracowywanie strategii rozwoju firmy. Mark Frissora podkreśla, że im niżej zejdziemy w organizacji, tym dobitniej się przekonamy, dlaczego wymyślona w gabinetach strategia może nie zadziałać. Stąd prosty wniosek, że zrozumienie codziennej pracy ludzi „na froncie” nie jest fanaberią, ale zdobywaniem wiedzy niezbędnej do tworzenia dobrej strategii. Zatem każdy prezes (i każdy członek zarządu – dokładnie jak w firmie Hertz) powinien obowiązkowo znaleźć na to czas. Inaczej będzie nieprzydatny w procesie tworzenia strategii firmy!

Łatwiej zrealizujemy strategię z zaangażowanym szefem
Ciekawe, że operacyjna aktywność przełożonych może mieć pozytywny wpływ na skuteczną realizację strategii firmy. Zakrojone na szeroką skalę badanie sprawności działania organizacji zidentyfikowało 17 podstawowych czynników gwarantujących efektywność firmy. Jednym z nich (na siódmym miejscu pod względem istotności) jest to, że: „menedżerowie wyższych szczebli angażują się w podejmowanie decyzji operacyjnych”.

Warto zdać sobie sprawę z trudności spełnienia tego postulatu. Z jednej strony tyle się mówi, że tzw. micromanagement to cecha destrukcyjna, a z drugiej strony przestrzega menedżerów przed bujaniem w obłokach i odcinaniem się od podstawowych procesów biznesowych. A jednak nie ma w tym sprzeczności. Nie chodzi bowiem o wyręczanie pracowników czy przekreślanie ich pomysłów bądź decyzji. Raczej o to, by z szefem naprawdę dało się pogadać o kwestiach operacyjnych. Powinien na tyle się w nich orientować, by każdego dnia mógł stanowić prawdziwe wsparcie dla podwładnych, gdy ci napotkają na niecodzienne dylematy lub będą musieli podjąć decyzje zbyt trudne na niższym szczeblu. Szef, który przestał rozumieć biznes, niestety, szybko traci autorytet.

Wielcy niekoniecznie uciekają do góry
Steve Jobs nie szczędził czasu na zajmowanie się detalami produktu. Jego obsesja na punkcie najdrobniejszych szczegółów wyglądu stała się wręcz legendarna. Potrafił uprzeć się, by tak długo pracowano nad słuchawkami do iPoda, aż odgłos kliknięcia wtyczki przy wsuwaniu jej do gniazda będzie dla niego zadowalający. Czepialski pedant, który potrafił swoim uporem doprowadzić pracowników do łez? Być może. Ale ewidentnie nie żałował swojego czasu na zajmowanie się szczegółami operacyjnymi, na których zbudowano fundament marki Apple. Wiedział, że jego miejsce zawsze jest na pierwszej linii.

Można przytoczyć więcej przykładów szefów, którzy bardzo silnie angażują się w podstawową działalność firmy. Larry Page i Sergey Brin – założyciele Google – również doskonale ilustrują takie podejście. Pierwsze pieniądze od funduszu inwestycyjnego dostali dlatego, że inwestorzy zauważyli i docenili ich maniakalne wręcz oddanie swojej misji. Firma rosła, a ich zaangażowanie nie malało. Nie oderwali się od podstaw działalności. Wręcz przeciwnie: w 2001 r. zatrudnili Erica Schmidta – ówczesnego prezesa Novelli – na stanowisko dyrektora generalnego, aby pomógł w kierowaniu ich szybko rosnącą firmą, co im samym pozostawiało więcej czasu na taką pracę, jaką lubili najbardziej.

Ale nie musimy szukać tak daleko. Dr Irena Eris przyznała kiedyś, że jej ulubionym zajęciem zawsze była i jest praca w laboratorium. Jej firma rośnie i dywersyfikuje działalność – otwiera instytuty kosmetyczne, hotele, spa, ale wciąż podstawą działalności firmy są kosmetyki. Irena Eris o tym nie zapomina i chętnie sama wkłada biały fartuch, gdy tylko nadarzy się okazja. Poszukiwanie nowych receptur wciąż jest fascynujące.