Komunikacja w firmie

Im większa organizacja, tym większym wyzwaniem jest dbałość o dobrą komunikację. Sam pracowałem w kilku szybko rozwijających się firmach i widziałem, jak w miarę ich wzrostu psują się mechanizmy komunikacyjne. Im większe zespoły, tym trudniej się skutecznie porozumiewać i dzielić informacjami – to jasne. Mimo to należy dołożyć wszelkich starań, by stale dbać o sprawną komunikację w firmie. Ryzyko biznesowe jest bowiem zbyt duże.

Zła komunikacja rodzi frustrację pracowników
Pracownicy i tak zazwyczaj będą narzekać na niedostatek ważnych informacji. Trzeba mieć świadomość, że chcieliby wiedzieć więcej i że zawsze będą się czuć niedoinformowani. Tym większe wyzwanie stoi przed zarządami. No właśnie… Ale czy tylko przed zarządami? Kto w gruncie rzeczy odpowiada za dobrą komunikację w firmie? Odpowiedź składa się z trzech części.

Po pierwsze, przykład idzie z góry. Zacząć więc musimy od zwyczajów zarządu. Należy zrobić wszystko, by jego członkowie nie zamknęli się w wieży z kości słoniowej, tylko nabrali nawyków regularnego komunikowania się z załogą. I to bez względu na wielkość firmy. Skala przedsiębiorstwa może jedynie wpływać na dobór kanałów komunikacji. W niewielkiej firmie rodzinnej prezes łatwo może zebrać całą załogę – np. w hali produkcyjnej – i z każdym porozmawiać osobiście. W korporacji międzynarodowej przeważać będą raczej wideokonferencje transmitowane na żywo do wszystkich biur na świecie. Jednak w obu wypadkach może się to dziać w określony dzień tygodnia o stałej porze. Dlaczego nie? Tylko narzędzia są inne.

Po drugie, działają wyspecjalizowane komórki. Im większa organizacja, tym częściej w jej strukturze organizacyjnej napotkamy dział komunikacji, dział komunikacji i PR, dział marketingu i komunikacji itp. Nazwy i zakresy obowiązków takich jednostek mogą być rozmaite. Chodzi jednak o to, że takie komórki w ogóle powstają. Są zatem ludzie bezpośrednio odpowiedzialni za komunikację, zarówno zewnętrzną (np. z inwestorami, klientami itp.), jak i wewnętrzną (z własnymi pracownikami). W dużej firmie obowiązków w tym obszarze jest już na tyle dużo, że stworzenie wyspecjalizowanych stanowisk pracy bywa uzasadnione. To tu tworzone są wewnętrzne gazetki i biuletyny, tutaj aktualizuje się treści w intranecie czy organizuje doroczne spotkania pracownicze.

Nie zawsze zajmuje się tym odrębna komórka organizacyjna. Czasem te zadania są po prostu włączane do zakresu obowiązków pracowników działu personalnego czy marketingu. Istnieje jednak obawa, że zagadnienia komunikacyjne będą wówczas traktowane po macoszemu, ponieważ nie stanowią głównego obszaru zainteresowania takiej komórki.

Po trzecie, zaangażowani powinni być bezpośredni przełożeni. Wszyscy dyrektorzy, kierownicy dowolnego szczebla czy menedżerowie są odpowiedzialni za komunikację w ramach zespołów, którym przewodzą. Nie wystarczy charyzmatyczny prezes (choć nie zawadzi, by od czasu do czasu porwał wszystkich swoim wizjonerskim przemówieniem). Nie wystarczy również wyspecjalizowana komórka (choć w dużych firmach odgrywa pożyteczną rolę, aczkolwiek bym jej nie przeceniał). Najważniejsze są dobre nawyki wszystkich menedżerów w firmie i ich gotowość do dzielenia się informacjami z podwładnymi.

Kultura otwartej komunikacji
Nie wszyscy przełożeni mają dobry kontakt ze swoimi ludźmi. Wielu z nich koncentruje się na podejmowaniu decyzji biznesowych lub czysto merytorycznej stronie swojego stanowiska. Również zdolności komunikacyjne bynajmniej nie są pierwszą cechą, na którą się patrzy, rozpatrując najlepsze kandydatury do awansu. To także nie jest najważniejszy temat ewentualnych szkoleń menedżerskich. A szkoda, bo to umiejętność, którą należałoby szlifować u każdej osoby zarządzającej najmniejszym choćby zespołem.

We wszystkich zespołach warto budować kulturę otwartej, szczerej komunikacji, aby dzielenie się wszelkimi informacjami było naturalne. Jedną z najprostszych metod są regularne spotkania zespołu. Jeśli uśmiechacie się teraz ironicznie, to dlatego, że być może przypominacie sobie źle prowadzone spotkania tego typu: za długie, o niczym, na siłę, przegadane lub zorganizowane dwa lub trzy razy, nim zapał szefa ostygł. Też w takich uczestniczyłem. To jednak argument za prowadzeniem efektywniejszych spotkań, a nie przeciwko zbieraniu zespołu w ogóle!

Zresztą nie chodzi tylko o „komunikację zbiorową”. Bardzo dobrze oceniani są również ci przełożeni, którzy potrafią znaleźć czas dla pojedynczych pracowników. Można do nich przyjść z dowolnym problemem czy pytaniem, a oni zawsze potraktują pracownika poważnie i nie będą go zbywać. Taka gotowość do wysłuchania to przecież również element dobrej komunikacji. W końcu nie chodzi wyłącznie o przekazywanie informacji z góry na dół, ale również o chęć wysłuchania podwładnych. Dwustronna komunikacja bywa często pustym hasłem. Słabsi menedżerowie, którzy nie czują się zbyt pewnie na swoim stanowisku, będą bardziej skłonni do ucieczki w rozkazywanie, natomiast ci lepsi, którzy znają swoją wartość, będą znacznie bardziej otwarci na słuchanie swoich ludzi i uwzględnianie ich racji w podejmowanych decyzjach.

Co właściwie chcemy wiedzieć?
Kto i jak ma komunikować – już wspominaliśmy. Ale chyba najważniejsze jest to, co chcemy i powinniśmy komunikować. Czy pracownicy potrafią powiedzieć, jaka jest wizja i strategia firmy, w której pracują? Czy zarząd poświęca na to czas? Doskonale pamiętam wyniki badań przytoczone przez prof. Johna Kottera w jego klasycznej książce „Leading Change”¹. Wynika z nich, że jedynie niewiele ponad 0,5% komunikatów dotyczy wizji zmian, czyli tego, dokąd zmierza nasza firma. Tak ważne informacje toną w zalewie rozmaitych mniej ważnych wiadomości, a przede wszystkim jest ich po prostu mało. Konieczność informowania pracowników o wizji rozwoju przedsiębiorstwa i strategicznych kierunkach zmian bywa bardzo niedoceniana. Pracownicy pytani o strategię firmy nierzadko wzruszają ramionami lub ironizują. Nie zawsze oznacza to, że firma nie ma strategii. Na pewno jednak pracownicy o niej nie wiedzą.

Tu jednak zwracam uwagę na istotny paradoks. Oto bowiem wizję, misję czy strategię trzeba umieć odpowiednio komunikować. Pracownicy potrzebują tej wiedzy, ale reagują alergicznie na nachalne wtłaczanie im do głów pustych haseł. Dlatego minimalizujmy promowanie górnolotnych stwierdzeń, a maksymalizujmy informowanie o faktach. Zgodnie z wartościami należy przede wszystkim postępować, a nie tylko o nich mówić. Jeśli zarząd naprawdę chce zwrócić uwagę na pożądane zachowania, powinien podawać (i chwalić) przykłady pozytywnych postaw pracowników. Znacznie skuteczniejsze jest poinformowanie wszystkich o tym, że w zeszłym tygodniu jeden z naszych przedstawicieli handlowych znalazł zgubione dokumenty kontrahenta i mu je osobiście odwiózł, niż tylko głosić, że naszą wartością jest uczciwość.

W firmach naprawdę dużo się dzieje i warto tę wiedzę rozpowszechniać. Trwają projekty, podpisywane są kontrakty, ludzie zostają awansowani na wyższe stanowiska, zdobywamy nowych klientów, otwieramy kolejne oddziały, wdrażamy nowoczesne narzędzia itp. Każdy miesiąc, a nawet tydzień przynosi ciekawe i pozytywne wydarzenia, o których warto pracowników informować. Wymaga to niewielkiego wysiłku, a wzmacnia wizerunek firmy w oczach jej załogi.

Niedawno prowadziłem szkolenie w jednej z firm farmaceutycznych, której pracownicy dobrze wspominali wieści rozsyłane co piątek. Tuż przed weekendem wszyscy dostawali krótką, skondensowaną informację mailową o najważniejszych dla firmy zdarzeniach z kończącego się tygodnia. Czytało się to w minutę, może dwie, a główną wartością było towarzyszące pracownikom poczucie pełnego poinformowania oraz przeświadczenie, że to naprawdę dynamicznie rozwijająca się firma, skoro tyle się w niej dzieje. Od jakiegoś czasu dawny zwyczaj piątkowego maila niestety zarzucono i pracownikom najwyraźniej tego brakuje.

Gdy zachodzą zmiany
Szczególnie ważnym momentem dla funkcjonowania każdej firmy są poważne zmiany, które przechodzi. Może to być np. duża reorganizacja, fuzja z inną spółką czy przeniesienie produkcji do innego kraju. W takich momentach znaczenie dobrej i odpowiednio wczesnej komunikacji jest kluczowe. Zmiany w firmie zawsze budzą u pracowników spory niepokój i trudno coś na to poradzić. Jednak nieudolna komunikacja w takich chwilach może dramatycznie pogorszyć odczucia pracowników i zrujnować dobry klimat pracy. Zawsze gdy wspieramy firmy w przeprowadzaniu zmian organizacyjnych, obsesyjnie pilnujemy sfery komunikacji. Chcemy, by pracownicy byli informowani z wyprzedzeniem, szczerze, krótko i konkretnie. Lukę informacyjną zawsze będą wypełniać plotki. Warto więc zadbać o to, by ta luka była po prostu jak najmniejsza.

Wcale zresztą nie trzeba aż tak fundamentalnych zmian w firmie. Niemal każdy projekt, który jest uruchamiany, wymaga dobrej komunikacji wewnętrznej. Zwracamy na to uwagę wszystkim kierownikom projektów, którzy się u nas szkolą. Nie bez powodu jednym z obowiązkowych dokumentów projektowych, do których stosowania zachęcamy, jest plan komunikacji.

Na koniec przytoczę zasłyszane niedawno stwierdzenie, które jest mi bardzo bliskie: dzielenie się informacją jest wyrazem zaufania. Prof. Janusz Czapiński w swoich publikowanych od lat „Diagnozach Społecznych”² niezmiennie wykazuje dramatycznie niski poziom zaufania Polaków do innych ludzi. Mamy pod tym względem jedne z najniższych wskaźników w Europie. Słabo też u nas z umiejętnością pracy zespołowej. W szkołach wszystkich szczebli uczymy się niemal wyłącznie pracy indywidualnej. Nie powinno zatem dziwić, że w obszarze komunikacji międzyludzkiej też mamy dużo do zrobienia. Społeczeństwo o niskim poziomie zaufania i marnych kompetencjach w zakresie pracy zespołowej bynajmniej nie ma we krwi umiejętności otwartej komunikacji. Dlatego zbudowanie systemu efektywnej komunikacji w polskich firmach jest zwykle naprawdę poważnym wyzwaniem.

—–
1 Wydanie polskie: J.P. Kotter, Jak przeprowadzić transformację firmy, przekł. M. Głogowska, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007.
2 www.diagnoza.com