Jak działa dział łańcucha dostaw w firmie produkującej dachówki

Jakość i konkurencyjność nie sprowadzają się jedynie do cech samego produktu i terminu jego powstania. Równie ważne jest też to, kiedy i w jakim stanie dotrze on do klienta. Często nie zdajemy sobie sprawy z tego, że stoi za tym zespół specjalistów i cała sfera różnorodnej aktywności ludzkiej, tworzące przysłowiowy łańcuch, bez którego żadne przedsiębiorstwo nie może sprawnie funkcjonować.

O znaczeniu działu łańcucha dostaw w firmie CREATON Polska rozmawiamy z Łukaszem Pożarlikiem, dyrektorem działu łańcucha dostaw.

Proszę opowiedzieć na początku jaką rolę w firmie odgrywa dział łańcucha dostaw?

Dostawy nieodłącznie kojarzą się z logistyką, jednak my nie jesteśmy ani firmą spedycyjną, ani przewoźnikiem, nie mamy też takich ambicji. Pracujemy z podwykonawcami, którzy mają własną flotę i prowadzą działalność spedycyjną. To po ich stronie leży znalezienie samochodów i pracowników, zaawizowanie kierowców u nas w zakładzie, dopilnowanie, aby dotarli tam, gdzie mają dojechać, ale także, by odznaczali się odpowiednim poziomem kultury osobistej. Dla nas jest to niezwykle istotne, gdyż firmy podwykonawcze są naszymi partnerami i pośrednio reprezentują markę CREATON. Mieliśmy sytuacje, że pewnym kierowcom musieliśmy podziękować za współpracę, gdyż nie stosowali się do ustalonych zasad.

Czyli to nie jest stricte dział transportu czy logistyki?

Zgadza się – pomimo tego, że poszczególne funkcje tych działów się łączą, w samej organizacji zachodzą znaczące różnice. Logistyka polega na kierowaniu przepływem towarów od dostawcy do klienta, a my skupiamy się raczej na znalezieniu i doborze odpowiednich partnerów i zleceniu im transportu, ale także zajmujemy się planowaniem produkcji, kierowaniem przepływem i poziomem zapasów. Jednym słowem dbamy o to, by na każdym etapie nie było przestojów i przerw w dostawach. Oczywiście organizacja transportu, jako taka, od samego początku wchodzi w skład łańcucha dostaw, dlatego też nie sposób pominąć tego zagadnienia w naszej rozmowie.

Rozumiem, zacznijmy więc od krótkiej retrospektywy – czy organizacja transportu w przeszłości różniła się bardzo od tej, która jest dzisiaj?

W firmie zaczynałem pracę od planowania łańcucha dostaw w 2009 roku. Już w 2010 zająłem się organizacją transportu i w tym roku odbył się też pierwszy przetarg związany z usługami transportowymi. Wcześniej nie stosowano takiej metody. Po prostu kto się zgłosił, dostawał szansę i albo się sprawdził, albo nie. Również proporcje udziału kontrahentów w tym „torcie” były nierównomiernie rozłożone i dla nas niekorzystne, ponieważ np. jeden przewoźnik miał aż 65% udziału. W kolejnych latach, po wprowadzeniu przetargów, doszliśmy do bezpiecznych dla firmy proporcji udziału przewoźników poprzez ich zminimalizowanie do 30% przypadających na jedną firmę transportową. Problemów do rozwiązania było niemało, ale mogę z satysfakcją stwierdzić, że przez te 10 lat udało nam się stworzyć dobrze funkcjonujący mechanizm dostaw. Nie spoczywamy jednak na laurach i obecnie wkładamy dużo wysiłku, aby utrzymać ten obiecujący stan. Staramy się nie popadać w rutynę, stale szukamy nowych impulsów do rozwoju, które znajdujemy na różnych konferencjach branżowych, biznesowych, szkoleniach etc. Zresztą czasy też się zmieniają, dochodzą nowe wyzwania, którym trzeba sprostać.

Proszę zatem wskazać największe wyzwania, z jakimi aktualnie mierzycie się w tym zakresie.

Przede wszystkim są to dostępność i utrzymanie ciągłości produkcji oraz sprzedaży.  Dla nas, jako fabryki, istotne jest zapewnienie surowców do utrzymania produkcji na satysfakcjonującym poziomie cenowym, a z kolei dla klientów ważne jest otrzymanie produktu w akceptowalnym terminie. I niestety, te aspekty są ze sobą ściśle powiązane. Z jednej strony mamy rozkręcony rynek, aż do nienaturalnych rozmiarów. Popyt jest bardzo duży i nie ma chyba obecnie producenta, który może zaoferować towar dostępny od ręki. Jednak i my zmagamy się z brakiem dostaw, a każde, nawet 1-2-dniowe przesunięcie terminu na produkcji wymaga od nas błyskawicznych kontaktów z klientem. Oczywiście trudno nie wspomnieć o powszechnej inflacji, rosnących cenach paliwa i kosztach transportu. Równie trudnym tematem jest też sama dostępność kierowców. Jak widać, nie wszystko zależy od sprawnie zorganizowanej pracy na „własnym podwórku” – trzeba stale brać pod uwagę zewnętrzne okoliczności.

Tak, na to niestety nie mamy wpływu. Zarządza Pan procesem organizowania transportu wewnątrz firmy CREATON Polska. Jak on dokładnie wygląda?

Na początku ogłaszamy przetarg na platformie TiContract, pozwalający nam wyłonić przewoźników, z którymi będziemy pracowali. Realizowany jest on co roku i wybieramy około 12 firm do współpracy przez kolejne 12 miesięcy. Dane dotyczące przewoźników oraz ich stawek są wprowadzane do systemu. Kolejnym krokiem jest planowanie tras w sposób optymalny, z uwzględnieniem potwierdzonych dat dostawy do klientów. Zlecenie jest wysyłane do przewoźników przez kolejną platformę Transporeon, za pomocą której odbywa się cała standardowa komunikacja. Przewoźnik musi zaakceptować zlecenie, a następnie zaawizować okno załadunkowe w magazynie. Wszystko jest skonsolidowane w czasie. Dbając też o naszych współpracowników, gwarantujemy im, że jeśli przyjadą w zaawizowanym terminie, to w ciągu godziny załadujemy samochód i będzie on mógł rozpocząć przewóz. Po zakończonym załadunku informujemy klienta o wysłaniu towaru. Rozliczanie transportu jest zautomatyzowane – na podstawie stawek, ilości kilometrów oraz miejsc rozładunku system sam wylicza koszt, a następnie wystawia fakturę (self-billing). Płatność jest realizowana zgodnie z ustalonym w umowie terminem. Tak więc cały proces przebiega wyjątkowo sprawnie.

Takie unowocześnienia rzeczywiście poprawiają organizację pracy, jednak ostatecznie we współpracy istotny jest też czynnik ludzki. W jaki sposób firma znajduje i weryfikuje dostawców, szczególnie pod względem jakości zamówionych usług zarówno w kraju, jak i za granicą?

Cały proces przetargowy prowadzony przez TiContract jest tak skonstruowany, by móc wyłonić najlepszych kontrahentów, ale po pierwszej weryfikacji zadajemy pytania dodatkowe w celu skonkretyzowania oczekiwań. Nie polegamy jednak tylko na kontakcie poprzez platformę, ostatnim etapem zawsze jest spotkanie, na którym wszystkie istotne kwestie dotyczące współpracy są wyjaśniane. Ta wieloetapowość daje nam gwarancję możliwie najlepszego wyboru. W przypadku mniej popularnych sposobów transportu, obciążonych szczególnymi uwarunkowaniami, szukamy też dostawców na wydarzeniach branżowych i podczas spotkań biznesowych.

A czy po podpisaniu umowy firma dodatkowo kontroluje przebieg trasy, czy to już zostawiacie w rękach przewoźników? Obecnie często korzysta się z monitorowania łańcuchów dostaw np. przez system GPS.

Wprawdzie nie mamy własnego transportu, ale od ubiegłego roku systematycznie wprowadzamy wykorzystanie Sixfold. Jest to narzędzie, które na podstawie danych GPS z aut lub ewentualnie z telefonu kierowcy pozwala śledzić transport. Tu chciałbym zaznaczyć i wyraźnie podkreślić, że Sixfold daje nam możliwość śledzenia tylko odcinka, na którym przewożony jest nasz towar.

Jak wygląda kwestia efektywności? Czy wprowadzacie KPI dotyczące terminowości dostaw dla swoich podwykonawców organizujących transport?

Tak, oczywiście. Efektywność jest niezwykle istotna zarówno dla nas, dla przewoźników, jak i finalnie dla klientów, gdyż koszty transportu znacznie rzutują na ostateczną cenę. Obliczamy więc procent spóźnień. Sprawdzamy też kwestie stłuczek transportowych, analizujemy koszty transportu (w przeliczeniu na tonę) i na średni dystans. Te 2 ostanie parametry ustalamy w odniesieniu do całości, a nie do konkretnego przewoźnika, ze względu na zróżnicowanie tras.

Na efektywność mają też wpływ warunki zewnętrze. Rozmawiamy w trudnych czasach. Wspominał Pan już o wyzwaniach związanych z dostępnością. Czy najpierw Covid-19, a teraz nienajlepsza sytuacja geopolityczna i inflacja mają wpływ na łańcuch dostaw? Pamiętamy przecież zdjęcia kolejek na granicach.

Cóż, choć na początku pandemii wydawało się, że przepływ towarów całkowicie ulegnie załamaniu, to jednak z uwagi na nasze długoletnie relacje biznesowe z dostawcami, oparte na uczciwej współpracy oraz staranny dobór partnerów nie było aż tak źle. Obecnie wydaje się, że stoimy przed większymi wyzwaniami niż w 2019 roku. Ograniczona dostępność aut z uwagi na braki kierowców oraz wzrost kosztów spowodowany wysokimi cenami paliw wymuszają nieraz nieoptymalne planowanie tras. Cały czas monitorujemy sytuację na rynku, aby możliwie szybko reagować na dynamicznie zmieniającą się sytuację. Na szczęście do tej pory udaje nam się tak wszystko zorganizować, że nasi klienci nie odczuwają tych trudności.

Firma należy do czołówki producentów kierujących się zasadami społecznej odpowiedzialności biznesu. Czy przy wyborze środków transportu bierzecie pod uwagę również aspekty ekologiczne (np. transport kolejowy zamiast drogowego)?

Nie tylko na produkcji, ale w każdym sektorze naszej działalności staramy się wdrażać politykę zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialności za ochronę środowiska. Tam, gdzie było to możliwe, zastosowaliśmy transport intermodalny, polegający na nakładaniu naczepy na wagon. Dzięki niemu można załadować większą ilość towaru na jednej trasie i ograniczyć przeładunki. Wpływa on korzystnie na optymalizację kosztów i czasu pracy, a przede wszystkim pozwala na zredukowanie emisji spalin nawet o 60%. W taki sposób dostarczamy niewielkie ilości towaru do Belgii, a teraz regularnie wozimy go do Włoch. Jeśli chodzi o transport intermodalny w Polsce – na razie nie ma szans na jego zaistnienie, ponieważ mamy w kraju za mało terminali przeładunkowych. Kluczowe dla tego typu transportu jest bowiem położenie terminali względem zakładów. Poza tym, z tego, co wiem, sama sieć kolei jest dobrze rozbudowana, ale jej stan techniczny nie wszędzie jest odpowiedni, by taki rodzaj transportu zastosować. Należy jednak mieć nadzieję, że cała infrastruktura z czasem będzie się rozwijać.

Na koniec – czy może nam Pan zdradzić, z jakimi wyzwaniami w zakresie logistyki firma CREATON Polska będzie musiała mierzyć się w przyszłości?

Patrząc perspektywicznie, sądzę, że oczekiwania klientów pójdą w kierunku szybszych dostaw bezpośrednio do mniejszych magazynów, czyli nasze średnie ładunki się zmniejszą, ale będziemy je wozić częściej. Jest to dużym wyzwaniem logistycznym. Wprawdzie obecnie ten trend spowalnia brak dostępności towaru, ale gdy sytuacja się unormuje, klienci – nawet większe hurtownie – będą zainteresowani zakupem na bieżące potrzeby. Robienie zapasów powoduje też blokowanie przepływu pieniądza, a przy rosnących stopach procentowych i jego malejącej wartości, nikt na dłuższą metę nie będzie tym zainteresowany.

Ponadto niezwykle ciekawie zaczyna się rozwijać cyfryzacja procesów. Takie nazwy jak EDI (elektroniczna wymiana danych), GLN (globalny numer identyfikujący każdą lokalizację) i OCR (inteligentny moduł optycznego rozpoznawania znaków i dokumentów) nie są już hasłami przyszłości. Zintegrowane narzędzia, pozwalają na niezwykle sprawną zautomatyzowaną obsługę wielu dokumentów handlowych, transakcji finansowych i zleceń logistycznych bezpośrednio pomiędzy systemami komputerowymi partnerów biznesowych. W transporcie pomagają łączyć różne obszary, np. niezakłócony przebieg transportu z niezawodnością, spółkom zależnym umożliwiają harmonijne współdziałanie, przynoszą redukcję kosztów, co ostatecznie zawsze przekłada się na lepszą jakość świadczonych usług i satysfakcję klienta.

Ale jak wspominałem na początku Dział Łańcucha Dostaw to nie tylko transport. Elektroniczny obieg dokumentów pozwala zwiększyć produktywność, usprawnić zarządzanie łańcuchem i kierowanie poziomem zapasów, a nawet zoptymalizować cykl produkcyjny. Pozycja lidera w branży, jaką niewątpliwie posiadamy, wymaga nieustannego wzrostu nakładów na infrastrukturę informatyczną znacznie wspomagającą zarządzanie każdym elementem łańcucha dostaw. Przygotowanie i wdrożenie całego systemu, zarówno w CREATON Polska, jak i u kontrahentów, jest dla mnie wyzwaniem, z którym z chęcią się zmierzę w niedalekiej przyszłości.

Dziękuję za rozmowę.