Komunikacja, głupcze! Zagraj w IR o wysoką stawkę

Komunikacja, głupcze! Zagraj w IR o wysoką stawkę

12/12/2013

Wdrażanie aktywnej polityki komunikacyjnej i inwestorskiej w spółce giełdowej, która do tej pory ograniczała się do działań wyłącznie obligatoryjnych, to często trudne zadanie. Trudne, ale wykonalne. Powinieneś jednak pamiętać o kilku zasadach.

Przekonywanie władz przedsiębiorstwa, które do tej pory nie prowadziło aktywnych działań IR, bywa skomplikowane. Polityka proinwestorska najczęściej stanowi zupełne novum dla decydentów spółki, a dyskutowanie z nimi o sensowności stałego monitoringu treści dotyczących spółki w internecie (np. korzystając z narzędzi: Brand24, Sentione czy darmowego Google Alerts) lub o konieczności aktywnego udziału firmy w mediach społecznościowych przypomina niekiedy walenie głową w mur. Dlaczego tak się dzieje? Z kilku istotnych powodów.

Jeżeli dotychczasowe rozwiązania sprawdzały się przez wiele lat, trudno dostrzec potrzebę wprowadzenia czegoś nowego. Nie każdy przepada za innowatorami, wielu odczuwa obawę przed jakąkolwiek zmianą. Zachowawczość jest w cenie. Do tego dochodzi argument: „po co nam coś, co powoduje koszty, podczas gdy dotychczasowa polityka sprawdza się bardzo dobrze”. Taka postawa niekoniecznie wynika z mentalności, ale po prostu ze zwykłej niewiedzy. Zarząd w końcu nie ma obowiązku wiedzieć wszystkiego i w każdej sprawie. Na niektóre tematy dysponuje taką wiedzą, jaką uzyska od kompetentnych współpracowników. Dlatego niekoniecznie pierwszy sprzeciw musi wynikać ze złej woli zarządu. Będzie on raczej efektem nieprzekonania do danej metody, innej optyki itp.

To od osoby odpowiedzialnej w firmie za IR zależy wówczas, czy ten proces doprowadzi do zwycięskiego końca i wdrożenie aktywnej polityki proinwestorskiej zostanie przeforsowane. Bo to na nim spoczywa obowiązek stałego dokształcania się, śledzenia branżowych nowinek i trendów oraz ich implementowania z korzyścią dla spółki, na której rzecz pracuje. Kluczowa jest również umiejętność argumentacji. W jaki sposób można działać?

Argumentuj poprzez korzyści
Język korzyści jest Twoim przyjacielem – zdaję sobie sprawę, że w obecnych czasach to trochę wyświechtane pojęcie, jednak w przypadku IR – nadal pozostaje bardzo skuteczne. Wszystkie nowe rozwiązania, które proponujesz, przedstawiaj jako inwestycję pracującą w jakiejś perspektywie czasowej na rzecz spółki, a nie jako koszt, który spółka musi ponieść.

Ustal cele
Przed spotkaniem z zarządem przygotuj proponowany zestaw celów. Co Twoim zdaniem – jesteś przecież ekspertem – będzie dla spółki najistotniejsze? Czy będzie to uzyskanie realnej wyceny akcji w dłuższej perspektywie, przyciągnięcie grona inwestorów indywidualnych lub kilku większych funduszy? A może w grę wchodzi cel wizerunkowy, gdyż spółka – jeśli chodzi o PR – jest w rozsypce, jej strategia komunikacji nie istnieje, przedsiębiorstwo pozostaje zupełnie nieznane w środowisku większych i mniejszych graczy giełdowych, a tymczasem zarząd planuje nową emisję? Takich przykładowych celów mogą być dziesiątki. Zastanów się i stwórz ich hierarchię, którą przedstawisz zarządowi, i wspólnie wypracujecie najlepsze rozwiązanie. Cele warto podzielić na ekonomiczne i wizerunkowe.

Co, kiedy i za ile
Plan, ciągłość działań i budżet – zawsze warto zarząd na to uczulać i mu o tym przypominać podczas wszelkich spotkań. Bez planu działań jakakolwiek długofalowa praca nie ma większego sensu, gdyż w praktyce kończy się działaniem od przypadku do przypadku, na bezpośrednie polecenie zarządu. Plan warto stworzyć w rocznej perspektywie (i podzielić działania na kwartały). Wówczas wiadomo, kiedy ruszać z kampanią reklamową w mediach branżowych (drukowanych bądź elektronicznych), kiedy ma sens opublikowanie wywiadu z prezesem, udzielenie komentarza po prezentacji wyników okresowych, zorganizowanie dni otwartych dla inwestorów itd. Bez planu i budżetu zatwierdzonego dla działu IR nie istnieje możliwość przesuwania funduszy zgodnie z potrzebami, intensyfikowania działań proinwestorskich w danych kwartale itp. To oczywiste, bo jeżeli w momencie założenia firmy kluczowa jest jakość stworzonego biznesplanu, to dla efektywności IR ważne jest odpowiednie zarysowanie jego strategii w czasie: kwartału, półrocza, roku, a także dłuższej. Rzecz jasna, kluczową decyzję podejmie zarząd, ale warto zaprezentować mu wiele możliwości i właściwie je uzasadnić. Masz wtedy większą szansę na przeforsowanie tego, na czym ci zależy, oraz łatwiej obronisz własne zdanie.

Poszukaj sojuszników
Znajdź sojusznika lub sojuszników dla swojej koncepcji – to sytuacja, która może pomóc, gdy władze spółki preferują scentralizowany styl zarządzania. Może nim być dyrektor finansowy, główny księgowy, a najlepiej, gdy tą osobą jest członek zarządu. W tego typu przedsiębiorstwach większą „siłę argumentów” posiada osoba piastująca kierownicze lub dyrektorskie stanowisko. Jakkolwiek byśmy oceniali taką mentalność i podejście, należy ją wykorzystać dla swoich celów związanych z IR.

Zakład o wysoką stawkę bywa opłacalny
Jeżeli w dalszym ciągu władze nie słuchają argumentów, a ty widzisz sens działań proinwestorskich, możesz czasem zagrać va banque. Czy wygrasz, zależy nie tylko od twoich umiejętności, ale również od pozycji w spółce. Co mam na myśli?

Podczas rozmowy z decydentem przedstaw plan, harmonogram działań i rezultaty, które zamierzasz osiągnąć w perspektywie czasowej. Zaznacz, że ryzyko bierzesz na siebie, a jeżeli po tym czasie nie uda ci się spełnić zakładanych celów, wówczas sens twojej dalszej pracy w spółce oddasz pod ocenę zarządu. Chcesz wyłącznie jednego – pełnego poparcia w danym okresie czasu („zielonego światła”) oraz uznania twej decyzyjności w segmencie IR.

To ryzykowne, ale czasami bez ryzyka nie uda się osiągnąć założonych celów. Nawet wówczas, gdy w przypadku nieudanych działań zaryzykujesz swoim stanowiskiem. Tak, to zdecydowanie działanie dla odważnych i przekonanych o swoich kompetencjach specjalistów od IR. Sam rozważ, czy będziesz w stanie temu podołać. Decyzja należy do Ciebie. Gdy wygrasz, twoja pozycja w spółce znacznie wzrośnie, więc może warto czasem postawić wszystko na jedną kartę.

Podsumujmy – nawet odporny na argumenty zarząd można przekonać, gdy zaprezentuje się logicznie „wartość dodaną” płynącą z aktywnego IR. To zarząd, który słucha drugiej strony, zadaje wiele pytań, rozważa, zastanawia się i wypracowuje kompromisowe stanowisko. Przekonywanie władzy, która wie wszystko najlepiej i nie słucha argumentów, nie stara się ich wziąć pod uwagę, to żmudna praca. Czy sensowna? Samemu należy odpowiedzieć na to pytanie…