Zarządzanie międzynarodowymi zespołami w praktyce

Według raportu “The Challenges of Working in Virtual Teams”* prawie 80% specjalistów w globalnych firmach pracuje w zdalnie zarządzanych zespołach, o wysokim stopniu zróżnicowania kulturowego. Ponadto jak wskazują cykliczne badania dotyczące tego zagadnienia, aż 41% członków zespołu wirtualnego nigdy nie spotkało się bezpośrednio ze swoimi kolegami z pracy**. Odpowiedzią na takie zmiany w biznesie jest właściwa polityka zarządzania różnorodnością, a także tworzenie nowoczesnych przestrzeni biurowych, które sprzyjają pracy w międzynarodowych, często wirtualnych zespołach.

Jak wygląda zarządzanie różnorodnością w praktyce?
Za przykład może służyć Shell Business Operations (SBO) Kraków, jedno z pięciu zaawansowanych centrów operacji, obsługujących biznesy Shell globalnie.

Centrum po 13 latach działalności w Polsce stało się jednym z najważniejszych tego typu ośrodków Shell na świecie i jednocześnie jednym z największych pracodawców i inwestorów w regionie Małopolski, oferując pracę dla ekspertów z różnych dziedzin i zainteresowań, na różnych szczeblach organizacyjnych, jak również w globalnych projektach, co przyciąga talenty z wielu krajów

Wśród naszych pracowników jest aż 48 narodowości, posługujących się 20 językami obcymi. Taka mieszanka kulturowa wpływa na większą otwartość na różne idee, perspektywy, argumenty i znaczenia, co pomaga w uniknięciu syndromu myślenia zbiorowego. W ujęciu biznesowym zespoły wielokulturowe tworzą produkty, usługi i rozwiązania organizacyjne, odpowiadające w wyższym stopniu na różnorodne potrzeby klientów niż zespoły, których członkowie reprezentują jedno lub podobne środowiska. To jest istotne ze względu na skalę działania naszej organizacji, obejmującej 80 krajów. Dlatego dbamy o budowanie kultury szacunku względem wszystkich pracowników, maksymalizując korzyści, wynikające z różnorodności – podkreśla Barbara McCloskey, dyrektor personalna Shell Business Operations Kraków.

Zarządzanie międzynarodowymi zespołami w praktyce

Zarządzanie różnorodnością, najogólniej definiowane jest jako zarządzanie ludźmi w organizacji ze świadomością i akceptacją istniejących między nimi różnic. Dlatego wiele firm skupia się na odpowiedzi na pytanie dotyczące wpływu różnorodności na produktywność zespołu. W firmach międzynarodowych często do różnic, takich jak płeć czy wiek, dochodzą rozbieżności związane z narodowością pracowników, a co za tym idzie: wartościami, przekonaniami, preferencjami i zachowaniem. Dlatego tak ważne jest, aby tworzyć przyjazne i otwarte na inne kultury miejsce pracy oparte na szacunku. W tym celu firmy powinny podejmować różne inicjatywy, jak np. cykliczne, dedykowane szkolenia i warsztaty poświęcone tej tematyce. W ten sposób buduje się u pracowników kompetencje kulturowe i rozwija świadomość cech, łączących pracowników z różnych krajów.

Praca w Shell w Krakowie ma wymiar międzynarodowy, dlatego dla nas bardzo istotne jest, aby wszyscy w firmie wzajemnie poznawali potrzeby komunikacyjne i kulturowe kolegów i koleżanek z pracy. W tym pomaga nam cyklicznie organizowany festiwal Diversity & Inclusion. Podczas kilku dni, pracownicy dzielą się swoją ojczystą kulturą czy informacjami o tym, jak wygląda biznesowa współpraca z ich perspektywy. Taka wiedza jest później bardzo pomocna, jeśli współpracuje się z zespołem rozproszonym po całym świecie.
– mówi Barbara McCloskey, dyrektor personalna Shell Business Operations Kraków.

Lokalnie i globalnie

Największym wyzwaniem we współpracy zespołów wirtualnych jest odpowiednie umiejscowienie zespołu w strukturze organizacji oraz zarządzanie nimi w sposób efektywny przez menedżerów. Poprzez budowanie świadomości multikulturowości lokalnie, możliwe jest tworzenie również najlepszych zespołów do współpracy globalnej. Z tego powodu Shell Business Operations w Krakowie dba o to, aby globalni menedżerowie przynależeli również do zespołów lokalnych, bliskich im ze względu na rodzaj działań bądź tematykę. Proces budowania świadomości wspiera cała infrastruktura.

Dedykowani trenerzy Diversity & Inclusion są odpowiedzialni u nas za pomoc w identyfikowaniu aspektów łączących, a nie różnic. Organizacja eventów, narzędzia diagnostyczno-analityczne czy technologiczne rozwiązania wspierają ten proces. “Globe Smart” to jedno z takich narzędzi, które pomaga menedżerom scharakteryzować sposoby działania danego pracownika, reprezentującego określoną kulturę na styku współpracy międzynarodowej. Dla każdego członka zespołu dostępne jest specjalnie opracowanie – “Cultural Awareness Talk”, którego ukazanie i naprowadzenie , jak współpracować “ponad granicami” w obrębie swojego zespołu, jak również i szerzej w organizacji – zaznacza Barbara McCloskey.

Współpraca w międzynarodowym środowisku jest łatwiejsza również dzięki rozwiązaniom technologicznym. Z pomocą przychodzą specjalne programy analityczne, a także rozwiązania ułatwiające komunikację na odległość. Technologia staje się w tym przypadku narzędziem do usprawnienia przepływu informacji oraz większego komfortu współpracy, szczególnie gdy osoba, z którą współtworzy się projekt, jest oddalona o tysiące kilometrów.

Wszystkie działania jakie podejmujemy, aby usprawnić pracę zespołów wirtualnych, mają też wymiar architektoniczny, techniczny i technologiczny. Nasze nowoczesne biura na Shell Energy Campus zapewniają ogromny komfort pracy, wspierając tym samym współpracę międzynarodową. Takie rozwiązania jak pokoje telekonferencyjne z możliwością tzw. teleobecności ułatwiają nam pracę. Aby jednak odpowiednio współpracować w zespołach wirtualnych należy najpierw zrozumieć, z kim się pracuje i to jest dla nas główny punkt zaczepienia – podsumowuje dyrektor personalna Shell Business Operations w Kraków.

*https://us.experteer.com/magazine/what-are-the-challenges-of-working-in-virtual-teams/

** https://www.rw-3.com/virtual-teams-survey-0