Zrozum swoje problemy, czyli bieg na 100 metrów

Zapraszamy do lektury cyklu artykułów poświęconego metodyce lean management. Ale od razu ostrzegamy! Nie będą to banalne teksty o jej zaletach, o niewątpliwych korzyściach z jej wdrożenia i milionach złotych do zaoszczędzenia. Nie będą to też teksty narzucające jednoznacznie, co należy zrobić, i podsuwające gotowe rozwiązania. Osobom myślącym w ten sposób mówimy: takich rozwiązań po prostu nie ma!

Zamiast tego postaramy się przybliżyć nasze spojrzenie na tę metodykę, na mocne i słabe strony pewnych rozwiązań, na zagrożenia i szanse firmy w potencjalnie nowym lub przyjętym wcześniej wymiarze działania.

Byśmy jednak wiedzieli, w czym rzecz, przybliżymy w kilku zdaniach, czym jest lean, a dzięki temu będziemy mogli z czystym sumieniem przejść do dalszych rozważań na jej temat.

Mówiąc o koncepcji szczupłego zarządzania, nie można zapomnieć o liderze globalnego rynku sprzedaży aut – Toyocie. Niewątpliwie tę pozycję w branży zapewnił firmie stworzony przez nią TPS (Toyota Production System). To on sprawił, że marka do dzisiaj podawana jest za przykład zdroworozsądkowego i skutecznego podejścia do zarządzania. Toyota powstała dzięki synowi biednego stolarza, który mieszkał wśród rolników uprawiających ryż. Sakichi Toyoda, bo o nim mowa, zaczął od usprawnienia krosna, bo to ono było podstawowym narzędziem pracy kobiet w jego domu. Zastosowanie w 1891 r. pedału poruszanego nogą pozwoliło zwiększyć wydajność pracy o połowę. Kolejnym krokiem było czterokrotne zwiększenie produkcji dzięki wbudowaniu silnika parowego, który od tej pory odpowiadał za napędzanie krosna.

Toyoda, wprowadzając te usprawnienia, miał na celu przede wszystkim poprawę warunków pracy bliskich mu osób. Gdy sobie to uświadomimy, możemy przejść do podstawy idei szczupłego zarządzania – szacunku dla człowieka. Dzięki ustalonym, wdrożonym i egzekwowanym w firmie standardom pracownik może w pełni realizować się zawodowo i doskonalić swoje umiejętności. Jest nieodłącznym elementem procesu ciągłego rozwoju organizacji, bo doskonali swoje środowisko i stanowisko pracy. To właśnie ciągłe doskonalenie i szacunek do człowieka składają się na model zarządzania nazwany leanleadership. Jest on absolutnym fundamentem podczas wdrażania narzędzi lean management oraz procesu usprawnienia zgodnie z założeniami TPS. Bardzo często jego przyjęcie bądź odrzucenie decyduje o powodzeniu wprowadzanych zmian w organizacji.

Dzięki znacznej popularności, jaką w ciągu prawie 30 lat od swojego powstania zdobyła koncepcja lean management, obecnie przypisuje jej się wiele narzędzi, które powstały w tym samym czasie, jak również, w zależności od poziomu postrzegania, także inne koncepcje, które w rzeczywistości rozwijały się niezależnie, jak idea ciągłego doskonalenia (kaizen) czy koncepcja dostaw na czas (just in time). Przyczyną takiego stanu rzeczy jest to, że wszystkie z opisanych za swoją podstawę przyjmują zdroworozsądkowe podejście do zasobów, a właśnie w koncepcji lean – w jej definicji, zasadach i podstawowych technikach – widać to szczególnie wyraźnie.

Wdrażającym lean manufacturing mówi się przede wszystkim: „Zidentyfikuj przepływ! Wdróż 5S! Napisz program pomysłów kazein! Standaryzuj pracę i wprowadź kanban, a dzięki nim uzyskasz korzyści oscylujące w granicach 30–90% kosztów operacyjnych, czasu przezbrajania, przygotowania produktu lub dostarczenia go do klienta”. Tymczasem w tym wypadku jest podobnie jak z deklarowanym przez producentów aut średnim spalaniem paliwa. Takie efekty – owszem – moglibyśmy uzyskać, ale tylko w warunkach laboratoryjnych.

Kłopot polega na tym, że żadna z firm nie funkcjonuje w środowisku wyizolowanym. Boryka się za to z zewnętrznymi i wewnętrznymi zaburzeniami, które kształtują jej obraz i środowisko pracy. Zatem i efekt wdrażanego narzędzia może być zupełnie różny.

Wydaje się, że rezultat może przyjmować rozkład normalny, tak dobrze nam znany chociażby z metody six sigma. I tak możemy rozpoznać stany od niemal idealnego (spotykanego bardzo rzadko) zjednoczenia z narzędziami lean do całkowitego ich zanegowania, wraz z następstwami tego błędu w postaci oporu przed kolejnymi zmianami (na szczęście również występującego bardzo rzadko). Tym, co uzyskujemy, jest jakieś rozwiązanie pośrednie – funkcjonuje, ale do końca nie czujemy, w jaki sposób działa i dokąd zmierza.

Jak temu zapobiec?
Obiecywaliśmy brak gotowych rozwiązań… Zatem dajemy wskazówkę: poznaj swoje problemy!

Często w zakładach produkcyjnych obserwuje się brak konsekwencji względem podejmowanych działań. W krótkim czasie po wprowadzeniu narzędzia coś zaczyna się „sypać” niektórym pracownikom, najpierw jakby nieznacznie, a potem już bardzo wyraźnie. Popieramy inicjatywy pracowników, ale nie realizujemy ich pomysłów. Organizujemy przepływ ciągły, a pojawiają się zlecenia specjalne, ekspresy i superekspresy. Pracownicy przestają przychodzić na spotkania, działają w oderwaniu od przyjętych procedur, tworzą nowe ministandardy w podległych sobie obszarach, bo brakuje dyscypliny… wśród kierownictwa!

Przyczyn takiego stanu może być wiele, ale do głównych należą: obawa przed okazaniem własnej niekompetencji i brak chęci do wykorzystywania przyjętych narzędzi – w ogólności – obawa przed zmianami. Są to naturalne skłonności, jednak ich objawy, przy inteligentnym prowadzeniu, można zminimalizować.

Testem na zaufanie pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami liniowymi może być bardzo proste narzędzie, które stosujemy codziennie. Jest to tzw. „Bieg na 100 metrów”, czyli pokonanie przez przedstawiciela nadzoru produkcji pewnego dystansu pomiędzy stanowiskami produkcyjnymi. Dwa skrajne rezultaty „Biegu na 100 metrów” to „efekt Mojżesza” i „powrót taty”. O pierwszym z nich mowa wtedy, gdy pracownicy rozstępują się przed swoim przełożonym jak Morze Czerwone przed prorokiem. Świadczy to o braku wspólnego języka, o dystansie między pracownikami a przełożonym, a często także o strachu przed nim lub po prostu o ignorowaniu jego osoby.

Taki „bieg na sto metrów” trwa wówczas około minuty. „Powrót taty” natomiast nazywa sytuację wychodzenia sobie naprzeciw. Taichi Ohno wspominał, że w prawidłowo funkcjonującej organizacji, gdzie zarządzający darzony jest zaufaniem i szacunkiem, przejście 100 metrów może być wyzwaniem na kilka godzin, ponieważ tyle czasu zajmują rozmowy z pracownikami na temat usprawnienia ich pracy, produktu i samego procesu.

Zastanówcie się zatem, jak wygląda Wasze przejście przez halę produkcyjną…

Fuji Cho – prezes Toyota Motor Corporation, 2002 Przypisujemy najwyższą wartość rzeczywistemu wdrażaniu i podejmowaniu działania. Ktoś nie rozumie wielu spraw, a wtedy pytamy, dlaczego po prostu nie bierze się do działania, nie próbuje czegoś zrobić. Można wtedy zrozumieć, jak niewiele się wie, stawić czoło własnym błędom i po prostu je skorygować, zrobić wszystko od nowa – a w drugiej próbie okazuje się, że jest inny jeszcze błąd albo znów coś nie jest tak, jak by się chciało, toteż znowu można robić od nowa. Tak więc dzięki ciągłej poprawie czy może raczej poprawie opartej na działaniu można wznieść się na wyższy poziom umiejętności i wiedzy.