Wyjdź naprzeciw ograniczeniom

Firmy produkcyjne muszą się mierzyć z różnymi wyzwaniami. Dobrze, jeśli w tym celu stosują przemyślane metody, bo to zwiększa szansę na sukces. Zarządzanie Ameba, które opisywaliśmy w poprzednim numerze, skupia się na aktywizowaniu załogi. Poszczególne komórki są odpowiedzialne za przygotowywanie bilansu ich funkcjonowania i na tej podstawie dokonują dalszych usprawnień. Dziś omówimy kolejną metodę, którą jest teoria ograniczeń (TOC). Polega ona na zarządzaniu ograniczeniami firmy i skupia się na procesach budujących wartość dodaną produktów. Ponieważ stawiamy na spojrzenie praktyczne, tym razem do rozmowy zaprosiliśmy Jacka Branasa, który jest wieloletnim propagatorem tej metody zarządzania.

Jacku, wydaje nam się, że termin „teoria ograniczeń” może być obcy naszym czytelnikom. Czy mógłbyś go nam przybliżyć?

Teoria ograniczeń (TOC – Theory of Constraints) powstała ponad 30 lat temu. Jej twórca zauważył, że zarządzanie firmą jest traktowane jako sztuka, a nie rzemiosło. Różnica polega na tym, że nauczenie kogoś rzemiosła jest możliwe, artyzm zaś to kwestia talentu. A skoro zarządzanie jest sztuką, to mogą się nim zajmować tylko utalentowani w tej dziedzinie. Eliyahu M. Goldratt uważał, że tak nie jest i że praktycznie każdy może się nauczyć zarządzania. Kluczem do tego jest stworzenie uniwersalnych zasad, które będą podstawą nowej teorii – teorii ograniczeń właśnie. Przy okazji warto wyjaśnić, co oznaczają oba słowa w nazwie. Teoria, wbrew powszechnemu mniemaniu, to coś dobrze sprawdzonego, co zostało przetestowane i wiadomo, jak będzie działać, a także kiedy nie zadziała. Zwłaszcza ten ostatni warunek odróżnia teorię od hipotezy. Nawiasem mówiąc, często traktuje się teorie jak hipotezy. Co do ograniczenia, chodzi o to, że w każdej organizacji mamy do czynienia przynajmniej z jednym ograniczeniem, które przeszkadza zwiększeniu wyników. Ograniczenie może być wewnętrzne lub zewnętrzne. W wypadku produkcji wewnętrzne ograniczenie ma swoją nazwę – „wąskie gardło”. Warto dodać, że produkcja była pierwszym miejscem, gdzie zastosowano teorię ograniczeń.

Jak w praktyce funkcjonuje system produkcji oparty na zarządzaniu ograniczeniami?

Teoria ograniczeń szczególnie dobrze sprawdza się w produkcji, kiedy mamy do czynienia z tzw. wąskim gardłem, czyli wewnętrznym ograniczeniem. Ono nam dyktuje, ile możemy wyprodukować, a w konsekwencji – ile możemy sprzedać. System, który proponuje teoria ograniczeń, nazywa się DBR (Drum, Buffer, Rope), czyli werbel, bufor i lina. Te nazwy oznaczają sposób zarządzania produkcją, który powoduje, że wąskie gardło produkuje maksymalne możliwe ilości. Zatrzymanie innego zasobu nie jest bowiem w tym systemie groźne – ma on więcej mocy niż wąskie gardło. Tu należy zmienić pewien paradygmat, według którego „zasób, który nie pracuje w danej chwili, powoduje stratę dla organizacji”. Przez niego w firmach dąży się do maksymalnego wykorzystania mocy produkcyjnych wszystkich zasobów. To niestety w niektórych wypadkach może się okazać szkodliwe! Ograniczone ramy tej rozmowy nie pozwalają mi na przedstawienie całego wywodu, dlaczego tak się dzieje, ale próba poprawy wydajności w każdym miejscu firmy często nie prowadzi do globalnego usprawnienia.

Nie oznacza to, że gdy mamy ograniczenie zewnętrzne w postaci rynku (firma jest w stanie wyprodukować więcej, niż jest w stanie sprzedać), omawiana teoria jest bezużyteczna. Ma i na to rozwiązanie, a jest ono nawet prostsze: s-DBR, czyli uproszczony DBR. Zgodnie z TOC wszystko należy podporządkować ograniczeniu i s-DBR tak właśnie działa.

Analiza stosowania TOC na świecie pokazała następujące efekty: skrócenie czasu produkcji o średnio 70%, ograniczenie wielkości magazynu o średnio 49%, zwiększenie zysku o średnio 76%. Jak wygląda sytuacja w Polsce? Czy firmy stosujące TOC na co dzień mogą liczyć na podobne korzyści?

Mogę podać następujące przykłady: firma Sklejka-Eko dzięki wdrożeniu TOC zwiększyła zysk trzykrotnie, firma z branży meblarskiej – Zebra – dzięki TOC zlikwidowała najpierw pracę na kłopotliwej trzeciej zmianie, a kiedy miesiąc później otrzymała maszynę poprawiającą wydajność wąskiego gardła, udało jej się również zlikwidować drugą zmianę. Koszt tej maszyny wyniósł 1 mln euro, tak więc można powiedzieć, że dzięki TOC udało się zaoszczędzić tę kwotę!

Inna firma produkcyjna z branży spożywczej zmniejszyła średnią wartość magazynu z dwóch miesięcy sprzedaży do nieco ponad jednego miesiąca!

Mój obecny klient skrócił lead time, czyli czas realizacji zamówienia, z ośmiu dni roboczych do sześciu, a czas produkcji spadł w niektórych wypadkach do 33% poprzedniego czasu! Średnio skrócenie tego czasu wyniosło 45%.

Coraz większą popularność zdobywa połączenie TOC z koncepcją zarządzania lean management. Czy myślisz, że to jest właśnie kierunek rozwoju polskich przedsiębiorstw i odpowiedź na oczekiwania dotyczące coraz lepszej jakości i coraz krótszego czasu dostarczenia produktu czy też usługi?

Połączenie TOC z lean i mądre wykorzystywanie obu tych metod ciągłej poprawy jest genialnym narzędziem! Każdy, kto pracuje jedną z tych dwóch metod, może wykorzystać silne strony obu, a także zminimalizować ich słabsze aspekty. Dzięki temu, że obie mogą się uzupełniać, mamy możliwość uzyskania takich efektów jak w wypadku firmy Zebra. Po identyfikacji wąskiego gardła i podporządkowaniu mu innych procesów wykorzystaliśmy narzędzia lean do zwiększenia wydajności wąskiego gardła. Użyliśmy m.in. SMED, aby poprawić szybkość przezbrojeń. Dodanie TOC do lean i na odwrót daje wspaniały efekt. Dlatego zawsze zalecam swoim klientom, żeby nie zamykali się w obrębie jednego sposobu ciągłej poprawy.

Połączenie TOC z lean uzyskało swoją nazwę – TL – i jak pokazują wyniki firm, które wdrażają je systemowo, efekty są znacznie lepsze niż wdrażanie tylko jednej z nich.

Jakie rady dałbyś czytelnikom zamierzającym wdrożyć TOC w swoich firmach?

Po pierwsze, żeby przeczytali książkę „Cel I” autorstwa twórcy TOC – Eliyahu M. Goldratta. Ta książka to tzw. powieść biznesowa – w warstwę beletrystyczną zostały wplecione sposoby rozwiązywania problemów biznesowych. Książka koncentruje się na rozwiązaniach dla produkcji. Poleciłbym także szkolenie, które pozwala się przekonać, jak działa TOC i jakie są jego narzędzia. Takie szkolenia przeprowadza m.in. firma Langas Group.

Można też poszukać informacji w internecie – w języku polskim jest ich niewiele, choć ta ilość stale rośnie. W języku angielskim mamy tych materiałów znacznie więcej.

Ponieważ wdrożenie TOC nie jest łatwe, zalecam skorzystanie z usług konsultanta. Jest ich w Polsce kilkunastu. Większość z nich będzie w stanie osiągnąć w danej firmie typowe wyniki charakterystyczne dla TOC. Wypłata wynagrodzenia dla niektórych będzie uzależniona od osiągnięcia efektów! Dzięki temu właściciele mają pewność, że konsultantowi będzie zależało na sukcesie ich firmy.

—————————————————————————————–
Jacek Branas

Trener i konsultant metod ciągłej poprawy. Prowadzi wykłady na studiach podyplomowych obejmujących teorię ograniczeń oraz MBA. Czasami pracuje jako Interim Menadżer, pomagając firmom osiągać lepsze wyniki. Prowadzi blog o metodykach ciągłej poprawy: <branas.com.pl>.