W pierwszej części cyklu artykułów poświęconego metodyce lean management opowiedzieliśmy, że już na podstawie przejścia 100-metrowego odcinka hali produkcyjnej możemy w znacznym stopniu określić relacje panujące pomiędzy przełożonymi a podwładnymi w firmie.

 
Oczywiście nie tylko o samo przejście tego dystansu tu chodzi, ale o wyciągnięcie głębszych wniosków z zaangażowania i motywacji pracowników firmy. A właśnie z odkryciem motywacji oraz nastawienia na bodźce płynące od kadry zarządzającej wiąże się nasz dzisiejszy temat – skutecznego wdrażania narzędzi lean.

W wielu firmach nastawionych na zmiany (co generalnie jest pozytywne) obserwujemy niemalże zachłyśnięcie się liczbą wdrażanych jednocześnie narzędzi. Trudno jest znaleźć opracowanie, które by tego zabraniało, ale rozsądek powinien podpowiedzieć, że próba schwytania kilku srok za ogon może przynieść efekt w postaci garści piór w dłoni. Najbardziej jaskrawym przypadkiem, z jakim zdarzyło nam się spotkać w swojej pracy, była firma, która usiłowała wprowadzić naraz pięć narzędzi, których wspólną osią były pomysły pracowników. Każdy z nich, o innej nazwie, powstawał niezależnie w różnym czasie i z inicjatywy innej komórki decyzyjnej. Ostatecznie spowodowało to ogromny chaos, a jak nietrudno się domyślić, w krótkim czasie także paraliż decyzyjny i ostateczne zniechęcenie pracowników do idei wniosków racjonalizatorskich.

Kolejną kategorię zachowań nazwaliśmy „syndromem KTS”. KTS, o czym nie każdy z czytelników wie, to rewelacyjne narzędzie odkryte w roku 2014, które pozwala firmie nie tylko na 110-proc. wzrost wydajności pracy, lecz także na wytwarzanie przy zerowym poziomie defektów. Brzmi ciekawie? W takim razie pora na wyjaśnienie zagadki. Otóż KTS to nic innego jak Kolejny Trzyliterowy Skrótowiec!

Użyliśmy tego haczyka, by przedstawić następną pułapkę towarzyszącą wdrażaniu narzędzi. Wpada się w nią, jeśli nie ma się wystarczającej wiedzy o danym narzędziu. Przypomina to sytuację szalonego stolarza, który zaraz po odkryciu młotka, szuka czegokolwiek, żeby tylko tego narzędzia użyć. Wali zatem, w co popadnie, nie zważając na konsekwencje czynionych (najczęściej) szkód.

W poprzednim numerze wspomnieliśmy o systemie produkcyjnym Toyoty (TPS – Toyota Production System) jako zdroworozsądkowym i skutecznym podejściu do zarządzania, a teraz przybliżymy Drogę Toyoty. Droga Toyoty to oficjalna nazwa dokumentu (Toyota Way) wprowadzonego w roku 2001 przez Fujio Cho, pierwszego prezesa fabryki Toyoty w Georgetown. Dokument ten stanowi swojego rodzaju kodyfikację kultury stworzonej przez wspomnianego w poprzednim artykule Toyodę, a później rozwiniętej przez Taiichiego Ohno. Jest on uważany za twórcę TPS i jednego z najlepszych menedżerów koncernu Toyota. Droga Toyoty została oparta na pięciu podstawowych wartościach takich jak: gotowość do podejmowania wyzwań, myślenie kaizen, genchi genbutsu (idź, zobacz i dogłębnie zrozum), praca zespołowa, szacunek.

Wartości te zostały podzielone na dwa obszary – ciągłe doskonalenie oraz szacunek dla ludzi.

Gotowość do podejmowania wyzwań wiąże się głównie z chęcią podejmowania trudnych problemów i analizowania ich tak długo, aż zostaną rozwiązane. Właśnie w taki sposób Sakichi Toyoda podchodził do wspomnianego w poprzednim tekście krosna. Pracownicy powinni entuzjastycznie podejmować wyzwania polegające na wprowadzaniu koniecznych usprawnień. Myślenie kaizen to – najprościej rzecz ujmując – ciągłe doskonalenie swojej działalności. Szerzej ten temat omówimy w kolejnych artykułach i powiążemy z systemami sugestii pracowniczych, które stanowią klucz do ciągłej poprawy działalności.

Genchi genbutsu związane jest z kolei z podejmowaniem decyzji przez liderów na podstawie faktów, a nie przeczucia czy wrażenia. Wiąże się to z zejściem do gemba – miejsca, gdzie powstaje problem, do jego źródła. Praca zespołowa jest niewątpliwie podstawą sukcesu przedsiębiorstwa. W Toyocie panuje pogląd, że sukces pojedynczego pracownika możliwy jest tylko w zespole, który korzysta z postępów i rozwoju poszczególnych osób. Szacunek wydaje się najbardziej kluczową z przedstawionych wartości. Nie chodzi tutaj tylko i wyłącznie o szacunek dla ludzi zatrudnionych w firmie, ale również dla całej społeczności, klientów i wszystkich partnerów biznesowych. W Toyocie każdy musi brać odpowiedzialność za swoje czyny i ich wpływ na inne osoby. Zapamiętajmy sobie dobrze przesłanie z Drogi Toyoty – ludzi traktujemy nie jako koszty, lecz jako najcenniejsze aktywa.

Stworzenie kultury, w której pracownicy będą podążać za swoimi liderami i uczestniczyć w procesie zmian oraz ciągłego doskonalenia, niewątpliwie przyczyni się do rozwoju przedsiębiorstwa i powodzenia we wdrażaniu narzędzi lean management. Droga Toyoty to swojego rodzaju mapa drogowa, uniwersalne wskazówki, które są zawsze aktualne pomimo różnic kulturowych, odmiennych zwyczajów i praktyk biznesowych.

Zawsze wiele dyskusji i różnego rodzaju wątpliwości budzi system motywacyjny, jaki należy stosować w przedsiębiorstwie nastawionym na kulturę ciągłego doskonalenia. Istnieje wiele teorii odnoszących się do motywowania pracowników: teoria X i Y, teoria potrzeb Maslowa, teoria oczekiwań, teoria Herzberga i inne. Każda z nich wnosi coś ciekawego do teorii zarządzania, ale – jak wiemy – „W teorii nie ma różnicy między teorią i praktyką. W praktyce różnica istnieje” (Yogi Berra). Aby wybrać z każdej z nich to, co najlepsze, skupmy się na kilku, jak się wydaje, oczywistych elementach.

Dążenie do doskonałości wymaga czasu. Zarówno dobre, jak i złe motywowanie przynoszą swój efekt po pewnym czasie. Dlatego należy pamiętać, że nasze dzisiejsze nastawienie to jeden z wielu kroków do osiągnięcia przyszłych efektów. Z uwagi na ten aspekt ważna jest jeszcze inna własność motywowania, a mianowicie ciągłość. Na nic się zdadzą chwilowe zmiany nastawienia, bo pracownicy dość szybko wyczują tę niespójność i stracą zaufanie.

Dwa powyższe założenia budują trzeci aspekt – koniecznej zgodności bodźców wysyłanych na poziomie całego zarządzania. Zapewnić to może konkretny i opisany system motywacji: znany, akceptowany i realizowany przez całą kadrę menedżerską.

Należałoby na koniec dodać, że w motywowaniu liczy się indywidualne podejście. Rzeczywiście tak jest, lecz jednocześnie nie wolno stracić z oczu podstawowego celu – zadania, które mamy przed sobą. W końcowym rozrachunku to właśnie cel jest najważniejszy. Jeśli jednostka, z którą przyszło nam grać, mimo naszych (nawet nieidealnych) starań nie staje się zawodnikiem pracującym na rzecz całej drużyny, nie pozostaje nam nic innego jak odesłanie go na ławkę rezerwowych.

Każde wdrożenie narzędzia poprzedźmy gruntowną analizą procesów (tutaj najlepszym rozwiązaniem będzie zastosowanie mapowania strumienia wartości VSM – Value Stream Mapping), a co nawet ważniejsze – dokładną analizą bodźców ekonomicznych, społecznych, moralnych, jakie zostaną uruchomione, i tego, jak zadziałają na naszych pracowników. To podpowie nam także, czy warto tego konkretnego narzędzia użyć, a jeśli zdecydujemy, że tak, to w jaki sposób najskuteczniej je wprowadzić. Nie jest to łatwe, ale czy zarządzanie ma być łatwe?

„Do nas, do dyrekcji, należy stworzenie warunków, w których każdy przedstawiciel załogi linii produkcyjnej będzie dbał o jakość i pracował nad usprawnieniem produkcji, nie martwiąc się o bezpieczeństwo zatrudnienia”. („Droga Toyoty”, 2001) „Najważniejsze, że nasi liderzy z różnych części świata przyjmują idee Drogi Toyoty i nasze sposoby realizacji celów, prowadząc działalność w krajach różniących się zwyczajami, tradycjami i praktykami biznesowymi”. (Fujio Cho, z przedmowy do „Drogi Toyoty”) „Z niespożytą energią i zapałem podejmujemy wyzwania w duchu kreatywności i odważnie realizujemy marzenia”. („Droga Toyoty”, 2001)