Właściciel procesu

Właściciel procesu

10/12/2012

Zarządzanie procesami w organizacji wymaga wyznaczenia odpowiedzialności za poszczególne procesy. Powszechnie wiadomo, że dowolne zadanie, któremu nie przypisano jednej odpowiedzialnej osoby, najczęściej nie będzie wykonane. Bo któż by miał się tego podjąć? Samo się nie zrobi. Nie inaczej jest z procesami w firmie. Brak osoby odpowiedzialnej za konkretny proces sprawia, że o żadnym zarządzaniu procesami mowy być nie może.

Na kogo padnie…
Firmy dzielą się na piony, działy czy departamenty. Na czele każdego z nich stoi dyrektor bądź kierownik odpowiadający za swoich podwładnych pracowników danej jednostki. Tymczasem większość procesów przebiega w poprzek organizacji, przecinając czasem nawet kilka komórek organizacyjnych.

Przykład? Weźmy proces obsługi klienta w sklepie internetowym. W proces zaangażowane na kolejnych etapach są następujące komórki: dział realizacji zamówień (przetwarzanie zamówienia złożonego w internecie); salon sprzedaży (klient może przyjść osobiście w celu złożenia zamówienia); dział call center (klient może też zadzwonić, by złożyć zamówienie); magazyn (tu kompletuje się zamówienie); dział księgowości (wystawia fakturę, którą trzeba dołączyć do wysyłanej paczki); dział logistyki (odpowiada za wysyłkę paczek transportem własnym lub zewnętrznym); dział windykacji (monitoruje płatności).

To tylko wyimaginowany przykład. Oczywiście, procesy obsługi klienta w każdej firmie mogą wyglądać inaczej. Nazwy działów i rozgraniczenie ich odpowiedzialności też będzie się różnić. Ale chodzi o zilustrowanie faktu, że najprostszy proces wymaga współpracy wielu komórek, a efektywne działanie – ścisłej współpracy i komunikacji.

A jeśli teraz chcielibyśmy ten proces usprawnić, zmodyfikować, udoskonalić? Kto powinien się tego podjąć? Przecież każdy z działów odpowiada jedynie za swój fragment tego procesu. Księgowość ma tylko wystawić fakturę, gdy dostanie sygnał o zamówieniu. Logistyka ma jedynie wysłać paczki, gdy je otrzyma. Magazyn ma tylko skompletować zamówienie i paczkę przekazać logistyce. Każdy z szefów działów będzie organizował pracę najlepiej, jak potrafi, ale tylko w obrębie własnego zespołu. Kierownik magazynu może zatem decydować o godzinach pracy, liczbie osób na zmianie, rozkładzie towarów w magazynie, metodach transportu wewnętrznego itp. Nie ma natomiast wpływu na to, co dzieje się wcześniej (jak zbierane są zamówienia) ani co dzieje się później (jak rozsyłane są paczki i rozliczane płatności). Może więc tylko jak najlepiej zarządzać na swoim podwórku.

…na tego bęc!
I tu docieramy do roli właściciela procesu. To on właśnie powinien odpowiadać za kształt całego procesu od początku do końca. Właściciel procesu obsługi klienta powinien dostrzegać możliwości zmian, które wymagają porozumienia się pomiędzy kilkoma działami. Musi przy tym być niezłym dyplomatą. Jego rolą będzie proponowanie rozwiązań najlepszych z punktu widzenia całej firmy. Czasem mogą one okazać się korzystne dla wszystkich, ale czasem będą dobre dla jednego działu, a trudniejsze do przyjęcia dla innego.

Wróćmy do poprzedniego przykładu. Właściciel procesu dostrzegł problem. Księgowość – jego zdaniem – niepotrzebnie zajmuje się drukowaniem faktur. Tym bardziej że jest zlokalizowana na innym piętrze niż magazyn. Księgowa kilka razy dziennie przynosi wydrukowane faktury, które trzeba przyporządkować w magazynie do odpowiednich przesyłek. To długo trwa i zdarzają się pomyłki (faktura czasem trafi do niewłaściwej paczki). Magazyn nierzadko czeka na te faktury i musi wstrzymywać wysyłkę, choć sam towar już jest zdjęty z półek i dawno zapakowany.

Właściciel procesu dostrzegł, że usprawni proces, gdy faktury będą drukowane bezpośrednio w magazynie i na bieżąco dołączane do skompletowanych przesyłek. Księgowość zapewne odniesie się pozytywnie do tej propozycji, bo uwolni się od części zadań. Ale magazyn już niekoniecznie. Jego pracownicy będą musieli wygospodarować miejsce na drukarkę i wybrać osobę, która będzie się zajmować drukowaniem faktur, a nade wszystko przejmie odpowiedzialność za prawidłową realizację tej czynności. Zadaniem właściciela procesu jest w takich sytuacjach prowadzenie negocjacji i uzgodnień.

Brak właściciela procesu powoduje, że w wielu firmach procesy dalekie są od doskonałości. Każdy dział okopuje się na swojej pozycji i broni swojego fragmentu procesu. Ktoś musi spojrzeć na całość z góry i zaproponować optymalne rozwiązanie. Tego właśnie oczekujemy od właścicieli procesów.

Gdzie oni są?
Próżno szukać takiej funkcji w większości struktur organizacyjnych. Powody są co najmniej trzy.

Po pierwsze, zarządzanie procesowe nadal nie zdobyło popularności w większości polskich przedsiębiorstw. Czasem brakuje edukacji i świadomości, a czasem – praktycznych umiejętności wdrożenia zarządzania procesami.

Po drugie, właścicielem procesu można zostać, pełniąc inną funkcję w strukturze organizacyjnej. Wtedy na schemacie organizacyjnym nie dostrzeżemy właścicieli procesów. Średniej wielkości organizacji nie stać na zatrudnienie osób na etatach właścicieli procesów. Wtedy sensownym rozwiązaniem jest przypisanie tej roli do już istniejącego stanowiska. Można wyobrazić sobie, że za wspomniany powyżej proces obsługi klienta będzie odpowiadać np. kierownik działu realizacji zamówień. Jako kierownik – zarządza swoimi ludźmi, którzy realizują fragment procesu (przetwarzają zamówienia złożone w internecie). Zaś jako właściciel procesu – dba o jego doskonalenie na całej długości, czyli również w innych komórkach.

Po trzecie, nie powołuje się właścicieli procesów, bo brakuje pomysłu na to, jak ułożyć ich współpracę z kierownikami działów, którzy przecież powinni mieć swobodę decydowania o swoich komórkach i ludziach. Warto w tym miejscu jasno omówić zadania właściciela procesu i wykazać, że nie stoją one w konflikcie z zadaniami kierowników działów. Nie uda się bowiem wprowadzić funkcji właściciela procesu bez jasnego zdefiniowania jego zadań i pełnego poparcia wszystkich pozostałych menedżerów, od zarządu począwszy.

Czym zajmuje się właściciel procesu, a czym nie?
– Właściciel procesu odpowiada za kształt procesu (zaprojektowanie jego przebiegu), ale nie zarządza wszystkimi zasobami w danym procesie.
– Kierownik każdego działu odpowiada za realizację swojej części procesu zgodnie z takim jego przebiegiem, jaki został uzgodniony z właścicielem procesu.
– Każda zmiana w procesie musi być uzgadniana z właścicielem procesu, nawet jeśli miałaby dotyczyć tylko jednego działu.
– Kierownik działu zawsze będzie zarządzał podlegającymi mu ludźmi, a więc czasem ich pracy, przydziałem osób do konkretnych zadań, nadzorowaniem ich, szkoleniem, mierzeniem efektywności pracy itd. Właściciel procesu w ogóle nie wkracza na to terytorium.
– Właściciel procesu uzgadnia z kierownikami działów wymagane parametry jakościowe (np. 98% paczek prawidłowo skompletowanych w magazynie, przekazywanie zgłoszeń z call center do magazynu najpóźniej w ciągu 3 minut od zakończenia rozmowy itd.).
– Kierownicy działów odpowiadają za dotrzymywanie uzgodnionych parametrów jakościowych.
– Właściciel procesu dokonuje regularnych przeglądów procesu i dba o ciągłe doskonalenie.
– Właściciel procesu powinien także dbać o materiały edukacyjne (np. mapy procesów), dzięki którym można szkolić z przebiegu procesu ludzi w poszczególnych działach.

Ciekawostką jest fakt, iż w jednej z amerykańskich firm zdecydowano się nazwać tę funkcję „process engineer”, zamiast tradycyjnego „process owner”. Chodziło o to, aby nazwa nie sugerowała zbytnio roli zarządczej. W samej rzeczy nie chodzi bowiem o zarządzanie ludźmi, ale o projektowanie optymalnego przebiegu procesu.