Uprasza się o upraszczanie. Nie komplikuj oferty, struktury i procesów

Przychodzi nie wiadomo skąd. Oplata całą firmę niewidzialną siecią i krępuje ruchy. Utrudnia życie menedżerom, ale przede wszystkim – kosztuje. Co gorsza, zwykle nie wiemy ile. KOMPLIKACJA.

Wiele firm wpada niepostrzeżenie w pułapkę komplikacji. Ale jak już wpada, to po uszy i trudno z tego wyjść. Komplikacja może pojawić się w trzech obszarach: komplikacja oferty, komplikacja struktur i komplikacja procesów. Wszystkie te sfery są ze sobą ściśle związane.

SKOMPLIKOWANA OFERTA

Najbardziej widoczna jest komplikacja oferty produktowej. Setki pozycji czy tysiące dostępnych kombinacji, to tylko pozornie dobra sytuacja dla klienta. Często nie zdajemy sobie sprawy, że klient po prostu się w tym gubi i raczej złości, niż docenia nasz wysiłek, który włożyliśmy w poszerzanie palety produktów czy usług.

Mark Gottfredson (autor książki „The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results”, HarperCollins 2008) porównuje taką sytuację do chińskiej restauracji. Dostajemy do ręki grubaśne menu, z którego niewiele rozumiemy i nie potrafimy wybrać czegoś dla siebie. Nie wiemy czym się różni jedno danie od drugiego. I trzecie od dwunastego. Wertujemy kartę bezradnie przez kwadrans, a na koniec i tak pytamy kelnera, co kucharz dziś poleca.

Zbytnia komplikacja naszej oferty może właśnie w taki sposób zirytować potencjalnych klientów, którzy sami nie umieją dokonać wyboru. I często rezygnują z naszych usług.

Ale nie tylko o koszt utraconych klientów chodzi. Utrzymywanie szerokiej oferty to przecież także bardzo konkretny koszt materiałów (im więcej produktów, tym więcej różnorodnych komponentów), zapasów (bo nie wiemy co klient wybierze), koszt przestawiania linii produkcyjnej (więcej produktów to krótsze serie i częstsze przestawianie produkcji, czyli czas nieefektywny dla każdej fabryki). Teoretycznie – zdajemy sobie z tego sprawę, ale w praktyce często wygrywa marketingowa chęć podania klientowi na tacy… wszystkiego.

Zbyt złożona oferta, to także niesłychanie utrudniona kalkulacja rentowności każdego produktu (SKU – Stock Keeping Unit). A bez wiarygodnych danych o rentowności trudno podjąć dobre decyzje co do rezygnacji z pewnych produktów.

I właśnie z tą rezygnacją jest najgorzej. Skoro już raz włączyliśmy do naszej palety rozmaite produkty (dla różnych segmentów, dla różnych odbiorców, w różnych cenach, z różnymi funkcjami), to koncentracja wydaje się krokiem wstecz. Wstydliwym przyznaniem się do błędu. Tymczasem brutalnie obcinając część naszej oferty możemy uzdrowić finanse firmy i znacząco podnieść rentowność tych produktów, na które się decydujemy. A więc – wzmocnić podstawy rozwoju przedsiębiorstwa.

Wspomniany już wcześniej Mark Gottfredson dowodzi, że zbyt szeroka oferta to dowód na nieznajomość klienta. Firma nie do końca zdaje sobie sprawę, kto jest odbiorcą i jakie ma potrzeby, więc oferuje wszystko co możliwe – trochę na ślepo, na zasadzie „A może któryś z moich produktów akurat trafi w gust klienta?”. Dość kosztowna strategia. Modne słowo „dywersyfikacja” zaprowadziło także niejedną firmę na manowce. Niektóre jednak potrafiły się z tej ślepej uliczki skutecznie wyrwać. Słynna Nokia na początku lat 90. produkowała nie tylko telefony, ale również opony, kineskopy, a nawet papier toaletowy. Niewątpliwy sukces, który przyszedł niedługo później, nie byłby możliwy, gdyby nie zdecydowane działania nowego zarządu, który sprzedał wszystkie te biznesy, by skoncentrować się na telefonach komórkowych.

A skoro już o telefonach mowa – czy potraficie Państwo łatwo porównać oferty operatorów komórkowych? Istna dżungla, ale nie tylko dla klientów. Sami operatorzy też mają nie lada twardy orzech do zgryzienia, próbując zarządzać bezustannymi modyfikacjami, innowacjami, promocjami i wszelkimi innymi pomysłami, które zmieniają ich ofertę niemal bez przerwy. Może wreszcie doczekamy się firmy, która zaoferuje coś „prymitywnie” wręcz prostego? To mógłby być sukces rynkowy.

SKOMPLIKOWANA STRUKTURA I PROCESY

Nierzadko komplikacja struktur organizacyjnych jest bezpośrednim rezultatem niepohamowanego rozwoju oferty. Wchodzimy na kolejne rynki, trafiamy do nowych segmentów, a więc tworzymy kolejne działy i departamenty, które muszą tym pokierować.

W niektórych firmach nie tworzy się od razu nowych komórek organizacyjnych lecz powołuje zespoły projektowe, które zajmują się nowościami. To jednak tylko pozornie lepsze rozwiązanie. W praktyce bowiem zespoły projektowe zaczynają konkurować z regularną strukturą. Przecież i tu, i tu pracują ci sami ludzie! Muszą oni dzielić swój czas między regularne obowiązki operacyjne i pracę w zespole projektowym. To zawsze jest trudne, więc jeśli zbytnio rozbudujemy liczbę nowych inicjatyw, ryzykujemy bałagan i frustrację.

Komplikacja procesów w firmie jest z kolei naturalną konsekwencją złożoności oferty i struktury. O tym, jak walczyć z tym zjawiskiem i optymalizować procesy, mówiliśmy już w poprzednich tekstach. A o strukturach organizacyjnych – porozmawiamy już wkrótce!