Czy można zarządzać po słowiańsku?

Teoria oraz praktyka organizacji i zarządzania wywodzi się z jednej strony z doświadczeń organizacji społeczności lokalnej i państwa, z drugiej strony zaś ze źródeł i przebiegu procesów gospodarczych oraz sukcesów i porażek w budowaniu zamożności i sukcesu w każdym z tych zjawisk. Poszukując inspiracji dla XX-wiecznych teorii organizacji i zarządzania sięga się do filozofii klasycznej i oświeceniowej, teologii różnych Kościołów i wyznań, zapisków podróżników i kupców, dostrzegając w nich znaczenie kultur i tożsamości plemiennej, lokalnej czy narodowej. Mimo że XIX-wieczna rewolucja przemysłowa oraz XX-wieczna gwałtowna ekspansja korporacyjna wraz z rewolucją menedżerską mają anglosaski rodowód, trudno podważyć tezę o „kulturowym” czy „narodowym” charakterze procesów organizacji i zarządzania.

Na podstawie mojej wiedzy i doświadczeń ze studiów na Wydziale Zarządzania UW w latach 70., pracy w organizacjach międzynarodowych w latach 80. oraz w korporacjach i instytucjach polskich oraz czeskich mogę potwierdzić istotne znaczenie czynnika kulturowego kształtowanego przez odmienności narodowe dla organizacji i zarządzania procesem planowania, organizowania, realizowania, kontrolowania i wyciągania wniosków z podjętych działań. Paradoksalnie – często różnice kulturowe lub odległość geograficzna mogą prowadzić do znacznego podobieństwa w zachowaniach i postawach poszczególnych uczestników. Odnajduję to w podobieństwie zachowań Polaków i niektórych przedstawicieli Ameryki Łacińskiej pełniących funkcje menedżerów lub wykonawców zadań – podobny indywidualizm, złe planowanie, niski poziom empatii wobec partnera czy przełożonego, przewrażliwienie na elementy wizerunkowe w wielu elementach upodabniają do siebie polski i latynoski „model” organizacji i zarządzania.

Hipoteza dotycząca istnienia „słowiańskiego” modelu organizacji i zarządzania wydaje mi się ułomna, trudna do sformułowania i udowodnienia: plemiona oraz późniejsze narody słowiańskie mają zbyt różnorodną historię stanowienia swoich organizacji społecznych, prowadzenia i organizacji procesu gospodarczego oraz udziału w cywilizacyjnych przełomach. Niewiele wspólnego mają Rosjanie oraz słowiańskie narody Imperium Rosyjskiego, powstałego w XVI stuleciu, po wiekach dominacji mongolskiej, z Bułgarami czy Serbami, którzy dopiero w wieku XIX odrzucili jarzmo tureckie. Inaczej tworzyła się gospodarka na ziemiach polskich – odwieczne wojny, najazdy i „potopy”, aż do zaborów, inaczej powstawała klasa kupców i przemysłowców na ziemiach wchodzących w skład cesarstwa Habsburgów. Różnice historyczne to także zróżnicowana recepta na słowiańską burżuazję, inteligencję techniczną czy posiadaczy kapitału (zresztą w większości tych krajów głównie Żydów, Niemców czy Francuzów).

Pozostaje próba zarysowania pewnej wspólnoty duchowej, która utrzymuje przy życiu swoisty „panslawizm doświadczenia gospodarczego”, wynikający z podobnej tęsknoty za Europą, za cywilizacją amerykańską czy za nowoczesnością Zachodu. Czas kształtowania się gospodarki przemysłowej był podobny na ziemiach zamieszkałych przez Słowian: XIX-wieczne powstania ludowe i miejskie towarzyszyły powstawaniu pierwszych fabryk i hut, echa wojen napoleońskich i zmian ustroju prawa gospodarczego były zapewne inspiracją dla rewolucji ekonomicznej Druckiego-Lubeckiego, sukcesów czeskich przemysłowców, jak Škoda, czy też reform Aleksandra II.

Kiedy więc szansa rozkwitu państw słowiańskich i ich gospodarek po 1918 r. została zderzona z okrucieństwem II wojny światowej, to wspólne doświadczenie odbudowy i wprowadzenia gospodarki nakazowo-rozdzielczej doprowadziło do upodobnienia się zachowań kadry menedżerskiej po przełomie 1989 r.

Do podstawowych cech słowiańskiego menedżera przełomu 1989 r. należały:

• całkowita dominacja interesu osobistego nad interes „akcjonariusza”, „kolektywu” czy „środowiska” (umowne kategorie bez treści formalnej) ze względu na znaczące możliwości uwłaszczenia się na majątku/aktywach firm państwowych czy prywatyzowanych,

• kierowanie się swoistym stadnym instynktem wykorzystywania i rozbudowywania nieformalnych układów zastępujących stosunki rynkowe czy zasady prawa ze względu na brak zaufania do nowych reguł gry ekonomicznej,

• ograniczona lub znikoma otwartość na innych (szczególnie obcych), chęć ukrywania informacji lub manipulacji otoczeniem,

• pozorowanie zachowań publicznych zgodnych z obyczajami rozwiniętych gospodarek, mających jednak za cel kwestie wyłącznie prestiżowe i promocyjne,

• wstrzemięźliwość wobec tworzenia kultur korporacyjnych, stosowania zasad ładu korporacyjnego czy też dbania o przejrzystość w relacjach z akcjonariuszem.

Nowe pokolenia menedżerów (obecni 30–40-latkowie) są klonami swoich rodziców i starszych kolegów, lecz pozbawieni doświadczenia okresu poprzedzającego przełom i samego przełomu. Trudno mówić o cechach dominujących, choć pewnie stereotypowy menedżer środkowoeuropejski ma podobne ambicje (kariera międzynarodowa lub globalna) i stara się wybrać styl kierowania obowiązujący w danej korporacji.

Oczywiście, powyższe spostrzeżenia odnośnie do cech i zachowań różniły się w zależności od kraju: moje bezpośrednie doświadczenia polskie, czeskie i słowackie wskazywały na istotne różnice oraz na szybkie zmiany w stylach zarządzania.

Uważam, że polski menedżer jest znacznie lepiej wykształcony w zagadnieniach organizacji i zarządzania od czeskich czy słowackich kolegów. W Polsce o wiele większe znaczenie przywiązuje się do edukacji formalnej, akademickiej i podyplomowej, do studiów MBA czy szkoleń specjalistycznych.

Czeski menedżer jest w swojej praktyce bardziej zorientowany na micromanagement – ma lepsze wykształcenie kierunkowe i techniczne, lepszą praktykę i umie lepiej sterować mniejszymi procesami. Było dla mnie zaskoczeniem, jak bardzo słowacki menedżer jest otwarty na innowacje i zmiany w organizacji – wydaje mi się, że wynika to z większej dynamiki procesów w tym kraju, chęci konkurowania z wielkimi sąsiadami oraz pokazania swojej narodowej kompetencji. Czech i Słowak w swojej praktyce kierowniczej są znacznie bardziej bezpośredni w relacjach z podwładnymi i partnerami – ich zagraniczny przełożony musi bardzo skrupulatnie i kompetentnie nadzorować ich pracę, bowiem tylko lepszy zyska uznanie w ich oczach.

Sądzę, że wspólną cechą Polaków, Czechów i Słowaków jest chęć nawiązania dobrych stosunków z najbliższymi współpracownikami, jednak Czech swoje relacje będzie budował bardzo pragmatycznie, bez nadmiernej empatii, podczas gdy Polak będzie łatwo przekraczał próg prywatności i budował relacje emocjonalne. Czesi spośród tych narodów są generalnie najbardziej pewni siebie, choć ich styl zarządzania jest mało charyzmatyczny czy wizjonerski.

Generalnie słowiańskość w kierowaniu objawia się w:

• lepszym i pełniejszym budowaniem relacji w zespołach pracowniczych,
• zdolności do szybszej mobilizacji w podejmowaniu nowych zadań,
• większej trudności w pełnej ocenie ryzyka projektu oraz zbudowania sojuszów z partnerami,
• wyłącznie formalnym traktowaniu procedur i procesów przy rutynowych działaniach operacyjnych,
• większej trudności pracy w zespołach wielokulturowych i wielopokoleniowych,
• większej nieporadności w prowadzeniu lub stosowaniu polityk korporacyjnych,
• samoocenie nieadekwatnej do rzeczywistego wkładu w sukces/porażkę przedsięwzięcia.

Burzliwa globalizacja i wstrząsy gospodarki europejskiej czynią z dawnych regionów niedorozwoju (a takie były przez wieki ziemie plemion słowiańskich) obszary potencjalnego rozwoju i wzrostu gospodarki XXI stulecia. Coraz częściej w tym procesie aktywną rolę – poza tradycyjnym Zachodem – będą odgrywali znani sąsiedzi: Turcy, Chińczycy, Koreańczycy oraz nowi przybysze – Hindusi czy Brazylijczycy.

W tym kontekście umiejętności i kompetencje menedżerskie dla organizowania pracy ponad 200 mln Słowian będą w cenie – czy to będzie nowa „szkoła”, czy tylko „styl”, pokaże praktyka najbliższych dekad…