Cyfrowa transformacja w polskiej logistyce wciąż pozostaje bardziej hasłem konferencyjnym niż codzienną praktyką operacyjną. Choć rynek zasypywany jest kolejnymi rozwiązaniami z zakresu sztucznej inteligencji, robotyzacji i automatyzacji, rzeczywisty postęp wdrożeń okazuje się nadspodziewanie skromny – czytamy w opracowaniu stworzonym przez Wyser Executive Search. Tempo zmian jest zbyt wolne, a polskie firmy logistyczne dopiero uczą się wykorzystywać potencjał technologii, które na rynkach rozwiniętych stają się standardem, a nie ambitnym projektem pilotażowym. Problemem nie jest wyłącznie infrastruktura IT, równie istotny pozostaje chroniczny niedobór pracowników o kompetencjach cyfrowych, zaskakująco często także na poziomie kadry zarządzającej, która powinna wyznaczać kierunek transformacji, a nie jedynie się jej przyglądać.

Dostępne analizy rysują obraz rynku, który bardzo chce, ale nie bardzo wie jak ruszyć z miejsca. Według Polskiego Stowarzyszenia Informatycznego znaczna część przedsiębiorstw nadal porusza się po obrzeżach cyfryzacji, testując pojedyncze rozwiązania od prognozowania popytu, przez optymalizację tras, po zarządzanie stanami magazynowymi. W logistyce kontraktowej automatyzację procesów prowadzi zaledwie 6% firm, co trudno nazwać skalą wystarczającą, by mówić o przełomie. Nawet tam, gdzie formalne strategie cyfryzacji już istnieją, inwestycje są raczej wyjątkiem niż regułą, co raport „Cyfrowa spedycja” potwierdza z pełną stanowczością.

Tymczasem z „Barometru Rynku Pracy” Gi Group Holding wynika, że automatyzację i sztuczną inteligencję wykorzystuje 20% firm branży transportowej i logistycznej, a 31% robi to częściowo. Jednocześnie 19% planuje ich wdrożenie, natomiast 27% nie rozważa podjęcia takich kroków. Różnice w ocenie stopnia zaawansowania wdrożenia tych rozwiązań technologicznych w porównaniu z innymi danymi mogą wynikać z rozumienia automatyzacji i AI.

W badaniu Gi Group Holding były one definiowane przez przedstawicieli przedsiębiorstw przede wszystkim jako usprawnienie procesów produkcyjnych i operacyjnych (47,3% wskazań), integracja systemów IT w celu poprawy efektywności pracy 33,9%), a także wykorzystanie danych i narzędzi cyfrowych do podejmowania decyzji (32,7%) oraz zastępowanie pracy ludzkiej w rutynowych zadaniach (28,6%).

Automatyzacja to dziś nie tylko wyzwanie technologiczne. Nawet najlepsze narzędzia nie przyniosą oczekiwanych rezultatów, jeśli firma nie posiada zasobów i struktur zdolnych do ich wdrożenia, a następnie  dalszego rozwoju. Kluczowi są liderzy, którzy potrafią przełożyć wizję digitalizacji na konkretne procesy i zadania. Niezbędne jest również wsparcie zespołów – zarówno w zakresie wiedzy technicznej, jak i umiejętności organizacyjnych i miękkich. Przekształcenie logistyki wymaga budowy kultury operacyjnej, która będzie wspierać nowe podejście do zarządzania 

Agnieszka Mazurek-Szulim, Manager Manufacturing & Supply Chain w Wyser Executive Search

Gdzie naprawdę tkwią bariery cyfryzacji w logistyce?

Choć w branży logistycznej nie brakuje deklaracji o gotowości do transformacji cyfrowej, rzeczywistość wdrożeniowa wciąż pozostaje znacznie mniej entuzjastyczna.

Zestawienie danych z raportów PARP – „Wsparcie transformacji cyfrowej przedsiębiorstw – wnioski na przyszłość”, Gi Group Holding – „Barometr rynku pracy” i EY – „Cyfrowa transformacja 2024” tworzy dość trzeźwy obraz: firmy potykają się na kosztach inwestycji, brakach kompetencyjnych i niedostatkach organizacyjnych znacznie częściej, niż chciałyby to przyznać.

Najczęściej wskazywane ograniczenia mają charakter techniczny, co potwierdza 30% firm transportowo-logistycznych, a tuż za nimi plasuje się deficyt specjalistów i kompetencji (27%) oraz niewystarczająca wiedza kadry zarządzającej (26%). To akurat szczególnie ironiczne, biorąc pod uwagę, że to właśnie ta kadra ma odpowiadać za strategiczne prowadzenie zmian.

Bezpieczeństwo danych (24%) czy opór pracowników (19%) jedynie dopełniają listy wyzwań, które nie znikną od kolejnego hasła o „innowacyjności”. Co ciekawe, koszty wdrożeń stawiane w pierwszym szeregu wymówek w przypadku sektora logistycznego, spadają na dalszy plan (17%), co tylko podkreśla, że prawdziwe bariery tkwią w ludziach i procesach.

Eksperci zgodnie akcentują, że ważna jest zdolność łączenia perspektywy strategicznej z operacyjną, a więc umiejętność wskazywania obszarów o największym potencjale automatyzacyjnym oraz prowadzenia zmian w sposób spójny dla całej organizacji. W tym kontekście rośnie znaczenie liderów potrafiących nie tylko rozumieć systemy czy procesy logistyczne, ale także zarządzać zmianą i kształtować kulturę cyfrową.

Jak zauważa Agnieszka Mazurek-Szulim, brakuje nie tylko ekspertów od IT i WMS-ów, lecz przede wszystkim osób, które potrafią wyznaczyć kierunek transformacji i efektywnie współpracować z zespołami technologicznymi, jednocześnie rozumiejąc realia operacyjne. Niestety, takie kompetencje nie rodzą się od prezentacji na konferencjach, powstają dopiero w realnych projektach, gdzie teoria szybko zderza się z praktyką, a technologia z możliwościami organizacji.

Cyfryzacja w sektorze logistycznym: strategia czy nadal tylko koszt?

Analiza KPMG „Monitor transformacji cyfrowej biznesu 2024” dobitnie pokazuje, że sektor logistyczny nadal tkwi w pół kroku między deklaracjami a realnym działaniem.

Jedynie 33% firm planuje zwiększyć nakłady na cyfryzację, a zaledwie 18% zamierza wzmocnić kadry odpowiedzialne za ten obszar. W praktyce oznacza to, że organizacje wciąż zmagają się z deficytem kompetencji i brakiem strategicznego podejścia, choć jak zauważa Danuta Protasewicz z Grafton Recruitment, automatyzacja, cyfryzacja i inicjatywy „clean industry” stały się nie tyle modnymi hasłami, co rynkowym obowiązkiem.

Paradoks polega na tym, że mimo rosnącej presji konkurencyjnej i niepewności gospodarczej część przedsiębiorstw nadal traktuje inwestycje jako koszt, jakby liczyła, że globalne trendy łaskawie poczekają. Tymczasem skuteczna transformacja wymaga równoległego wzmacniania infrastruktury technologicznej i kompetencji pracowników, inaczej będzie jedynie chaotycznym zbiorem doraźnych projektów.

Paweł Prociak z Wyser Executive Search podkreśla, że samo dobranie narzędzi nie rozwiąże problemu, jeśli organizacja nie jest dojrzała procesowo i kulturowo do ich wdrożenia. I choć brzmi to jak oczywistość, dane jednoznacznie pokazują, że w logistyce nadal zbyt często próbuje się nadrobić strategiczne zapóźnienia kolejnym wdrożeniem „na szybko”, zamiast konsekwentnie budować trwałą przewagę konkurencyjną.

Automatyzacja przyspiesza, kadry nie nadążają: realny koszt cyfryzacji logistyki

Klasyczne, czysto fizyczne role ustępują miejsca stanowiskom hybrydowym, wymagającym równoczesnego zrozumienia operacji i sprawnego poruszania się w narzędziach klasy WMS czy TMS.

Teoretycznie brzmi to jak naturalna ewolucja, jednak praktyka bywa znacznie mniej wygładzona, o czym dobitnie świadczą dane z raportów.

PARP wskazuje, że firmy logistyczne mają wyraźne trudności w pozyskiwaniu pracowników z odpowiednimi kompetencjami cyfrowymi, a problemem jest nie tylko brak wiedzy technicznej, ale także deficyt umiejętności miękkich od adaptacyjności po myślenie procesowe. Brzmi to jak zestaw oczekiwań idealnego kandydata, którego niestety wciąż brakuje na rynku.

Z kolei „Barometr Rynku Pracy” dodaje do tego mało optymistyczną statystykę rezygnacji kandydatów (44%), niedopasowania kompetencji (41%) czy zwyczajnego braku chętnych (33%). Wysokie oczekiwania finansowe i niechęć do pracy zmianowej tylko dopełniają obrazu, w którym ambitne projekty technologiczne często zatrzymują się nie na budżecie, lecz na zasobach ludzkich.

Jak podkreśla Agnieszka Mazurek-Szulim, dostęp do narzędzi to jedynie połowa sukcesu, a kluczowe stają się kompetencje i współpraca wszystkich szczebli organizacji. Innymi słowy: cyfrowa transformacja w logistyce nie rozbija się o brak robotów, lecz o brak ludzi, którzy potrafią z nimi skutecznie współpracować.