Jak liderzy tworzą innowacje w sposób systemowy? [część 1]

W dzisiejszych czasach, gdy w trakcie rozmowy, ktoś wymienia słowo „innowacje”, może to wzbudzać wśród niektórych chęć zakończenia konwersacji. O innowacjach mówią wszyscy i wszędzie. Na innowacje dostaje się dotacje z funduszy europejskich. Innowacje się patentuje. Innowacje wprowadza się na rynek i na innowacjach się zarabia. Wszystko jest dziś innowacją. Każdy dziś innowacje opracowuje i wdraża. Każde usprawnienie, każda zmiana usprawiedliwia nazwanie produktu innowacją. Zrozumiałe jest zatem zmęczenie tym kultem innowacji i dość ostrożne podejście do tego hasła.

Niemniej jednak prawdą jest, że świat idzie do przodu. Technologicznie jesteśmy coraz bardziej zaawansowani. Nowoczesne rozwiązania przemysłowe, telekomunikacyjne, elektroniczne, a nawet kwantowe wprawiają nierzadko w zdumienie i zaskoczenie (i to tylko tych, którzy potrafią je zrozumieć, wszyscy pozostali z reguły po prostu przyjmują ich istnienie do swojej świadomości). Co więcej, spojrzenie kilka lat wstecz uświadamia nam dobitnie, jak szybko ten postęp następuje.

❗➡ Przypomnijcie sobie pamiętny finał Mistrzostw Świata w piłce nożnej, kiedy to Zinedine Zidane uderzył „z główki” Marco Materazziego (skutecznie przyczyniając się do przegranej Francuzów z Włochami). Ten mecz miał miejsce w 2006 roku – całkiem niedawno. Co ciekawe, tego pamiętnego uderzenia nikt na świecie nie utrwalił na swoim iPhonie. Dlaczego? Przede wszystkim dlatego, że iPhone, jako taki, jeszcze wówczas nie istniał. Jego pierwsza generacja weszła do sprzedaży dopiero w kolejnym roku. Dziś mamy już możliwość kupienia urządzania oznaczonego numerkiem 12 (nie podejmuję się policzenia, która to realnie generacja, ale mniej więcej mamy do czynienia z nową wersją każdego kolejnego roku).

Bez wątpienia osiągnęliśmy jako ludzkość tempo postępu jakiego dotąd nasz świat nie widział. Jesteśmy wręcz zalewani nowinkami technologicznymi. Pozostaje jednak pytanie – skąd się owe innowacje biorą i gdzie jest granica między prawdziwą innowacją a kolejną „zwykłą” ewolucją tego czy innego urządzenia? Wydawać by się mogło, że do powstania prawdziwej innowacji potrzebny jest geniusz, który w chwili olśnienia wpada na jakiś absolutnie zaskakujący pomysł (który oczywiście wraz z chwilą swojej materializacji staje się oczywisty dla wszystkich wokół).

Pomysł, który potrafi wywrócić nierzadko całą gałąź gospodarki, który potrafi zmienić wybory konsumentów i wyprzeć z rynku całe rodziny innych rozwiązań. Pewnie w niektórych przypadkach tak właśnie było, natomiast stawiam tezę, że w większości przypadków powstanie takiej innowacji, to jednak efekt dziesiątek roboczogodzin analiz, przygotowań, przewidywań, które pokazały w jakich obszarach należy rozwijać działalność, by mieć szansę na szerokie zaistnienie. Następnie kolejnych setek, jeśli nie tysięcy roboczogodzin testów, eksperymentów i prototypowania. W końcu także dużej liczby roboczogodzin poświęconych na uplasowanie produktu na rynku, wypromowanie go i zbudowanie wśród konsumentów świadomości istnienia tego produktu.

Innymi słowy, to dobrze, jeśli ktoś wpadnie na jakiś genialny pomysł, ale dużych korporacji nie stać na to, żeby czekać na olśnienie i liczyć na to, że znajdzie ono pozytywny odbiór wśród konsumentów. Najwięksi światowi gracze muszą swoje innowacje (mniej lub bardziej radykalne) po prostu wytworzyć, a sam proces tworzenia musi istotnie zwiększać prawdopodobieństwo sukcesu danego wyrobu na rynku. Do tego jak przebiega proces tworzenia innowacji jeszcze wrócę, teraz jednak spójrzmy na raport „Best Global Brands 2020” przygotowany przez Interbrand[1].

❗➡ W raporcie tym wymienia się sto najbardziej wartościowych marek (firm) działających na świecie. W pierwszym kwartylu tej listy mamy takich gigantów jak Apple, Amazon, Google, Samsung, Toyota, Intel, IBM, Cisco czy Ikea. Są to bez wątpienia korporacje, które wprowadzają na rynek innowacje (takie przez wielkie „I”) oraz dbają o to, żeby owe innowacje żyły i funkcjonowały na rynku odpowiednio długo. Wydaje się, że w przypadku tych właśnie firm to wyświechtane już słowo wcale nie jest nadużyciem.

Zatrzymajmy się jednak na chwilę, by zastanowić się jak można te innowacje zmierzyć (policzyć)? Czy nowy iPhone to jedna innowacja, czy może szereg mniejszych, które zaszyte są gdzieś głęboko w urządzeniu, i których konsument na co dzień nie widzi bezpośrednio (co najwyżej korzysta z efektów ich działania)? Sposobów na stworzenie tego typu statystyki jest pewnie kilka, ale jeden wydaje się nad wyraz sensowny. Jeśli bowiem firma spożytkowała, na stworzenie tej czy innej innowacji, ogromne środki finansowe, to będzie tę innowację chronić przed konkurencją możliwie najdłużej jak to możliwe, tak by niezakłócenie czerpać z niej zyski. A jak chronić nowinki technologiczne? Oczywiście patentując je.

Przyjrzyjmy się zatem dwóm przykładom firm, które patentują wypracowywane przez siebie rozwiązania technologiczne. Zestawmy je od razu z wartością tych marek szacowaną w kolejnych edycjach raportu Interbrand.

Źródło: Opracowanie własne Crido R&D na podstawie raportów Interbrands „„Best Global Brands” oraz danych z baz patentowych

❗➡ Na wykresach mamy dwóch południowokoreańskich gigantów przemysłu elektronicznego (Samsung) i motoryzacyjnego (Hyundai). Obok siebie zestawiamy ilość zgłaszanych przez te firmy wniosków o ochronę patentową (pod uwagę bierzemy tylko wnioski składane do Urzędu Patentowego USA – narzuciliśmy takie ograniczenie ponieważ patentowanie w Stanach Zjednoczonych jest drogie i powoduje, że do ochrony zgłaszane są innowacje „najcenniejsze”, czyli te przynoszące największy zwrot lub istotne strategicznie) oraz wartość marki (wyrażoną w miliardach USD). Już na pierwszy rzut oka dostrzec można korelację pomiędzy liczbą zgłaszanych patentów a wzrostem wartości marki. Co więcej w obu przypadkach dostrzec można wyraźne przyspieszenie w liczbie składanych patentów oraz korelujący z tym przyspieszeniem wzrost wartości marki.

W przypadku firmy Samsung skokowy wzrost liczby patentów nastąpił w 1997 roku. Później nieco się uspokoił, by znów wystrzelić po kilku latach. W przypadku Hyundai przyspieszenie wystąpiło nieco później, bo w 2008 roku. Należy zatem zadać sobie kolejne pytanie – co się stało w tych latach w obszarze działalności innowacyjnej tych firm? Odpowiedź na to pytanie ukaże się w cyklu artykułów pt. „Jak w sposób systemowy tworzą innowacje liderzy?”.

Część 1, czyli o tym, jak dużo można wywnioskować czytając patenty

Ta historia zaczyna się niemal sto lat temu[2] – w 1926 roku, właśnie wtedy na świat przyszedł Genrikh Altshuller. Niemal całe dzieciństwo oraz późniejszej życie naukowe spędził w Baku (Azerbejdżan). Różne perypetie życiowe oraz mniej lub bardziej fortunne zbiegi okoliczności uchroniły go przed realnym udziałem w II Wojnie Światowej. Zamiast tego trafił do Departamentu Patentowego Kaspijskiej Floty Wojennej w Baku. Dla młodego człowieka, który już w szkole zdradzał talent do wynalazków (opracował aparaturę do nurkowania wykorzystującą nadtlenek wodoru) było to idealne miejsce, które pozwoliło rozwinąć się jego talentom.

Altshuller skupiał się na wynalazkach i procesie ich tworzenia. Ciekawość pchnęła go do analizy istniejących już patentów opisujących „systemy techniczne” (tak Altshuller nazwał każdy system, który stworzył człowiek po to, by ów system wykonywał jakąś określoną funkcję). To w nich dostrzegł podstawę swojej późniejszej teorii – zauważył bowiem, że w bardzo wielu przypadkach rozwiązanie technologiczne opisywane w patencie miało za zadanie przezwyciężenie problemu pojawiającej się w pierwotnym systemie technicznym sprzeczności parametrów (chodzi tu o prostą zasadę, że poprawa jednego parametru tegoż systemu technicznego często prowadzi do pogorszenia innego parametru). Co więcej, w opisywanych rozwiązaniach Altshuller dostrzegł pewne prawidłowości i trendy. Były one na tyle silne, że pozwoliły mu na stworzenie pierwszych narzędzi stymulujących wynalazczość i zarazem podstaw jego własnej teorii.

Pierwszy artykuł (napisany razem z Raphaelem Shapiro) na temat spostrzeżeń Altshullera ukazał się w 1956 roku w „Questions of Psychology”[3]. W artykule autorzy wprowadzali pojęcia takie jak: sprzeczność techniczna, idealność, inwentyczne myślenie systemowe, prawo kompletności systemu technicznego i zasady wynalazcze. Zaproponowali też pierwszy algorytm wspierający proces rozwiązywania problemów wynalazczych. Z kolei w 1963 Altshuller przedstawił pierwszą wersję Praw Rozwoju Systemów Technicznych, a rok później powstała pierwsza wersja matrycy sprzeczności, nazwanej później Matrycą Altshullera. Tak narodził się klasyczny TRIZ, czyli Teoria Rozwiązywania Innowacyjnych Zadań.

❗➡ Najbardziej popularnym narzędziem stworzonym przez Altshullera jest właśnie matryca sprzeczności (bardzo często jest wręcz utożsamiana z całą klasyczną TRIZ, co oczywiście jest nadużyciem). Matryca to zestawienie par parametrów technicznych opisujących systemy techniczne. Parametrów jest 39 (co daje łączną liczbę par wynoszącą 39 do kwadratu minus 39 z przekątnej, czyli 1 482). Przykładowe parametry to „ciężar obiektu ruchomego”, „prędkość”, „kształt”, „straty energii”, „dokładność pomiaru”, „prostota wytwarzania”.

Podaję tylko kilka przykładów, by uzmysłowić czytelnikom, że nie każdy z tych parametrów ma ścisłą interpretację fizyczną i jasno określoną jednostkę. Na szczęście w matrycy sprzeczności nie o to chodzi. Ideą jest bowiem zestawianie w pary parametrów, które są polepszane wraz z wprowadzaną do systemu technicznego zmianą, z parametrami, które w tym samym czasie i z tego samego powodu ulegają pogorszeniu. Innymi słowy ważne jest spostrzeżenie co, a nie o ile, się poprawia a co pogarsza. Wytypowanie zbioru 39 parametrów charakteryzujących właściwie dowolny system techniczny jest już samo w sobie dużym osiągnięciem (z czasem zbiór ten był uzupełniany[4], jednak do większości zastosowań podstawowe 39 parametrów jest całkowicie wystarczające). Natomiast prawdziwym dziełem geniuszu było przeanalizowanie dziesiątek tysięcy rozwiązań patentowych, w których tego typu sprzeczności rozwiązywano i wydobycie z nich najbardziej typowych sposobów rozwiązywania tychże sprzeczności. Altshuller doliczył się ich 40 i nazwał je Zasadami Wynalazczymi. Następnie wpisał numery tych zasad w swoją macierz, wskazując tym samym kierunki, w jakich powinni podążać wynalazcy, którzy zetknęli się w swoim procesie twórczym z tą czy inną sprzecznością.

W kolejnych latach Altshuller zaczął rozpowszechniać wiedzę na temat swojej teorii i jej zastosowań. Ta zyskiwała uznanie w coraz szerszych kręgach. Organizowane były obozy szkoleniowe, podczas których uczniowie, w odosobnieniu i przez wiele tygodni, pogłębiali wiedzę na temat klasycznych narzędzi TRIZ. Ciekawostką może być też fakt, że już w latach 60. Altshuller zaczął pracę nad czymś, co dziś nazwalibyśmy prostym komputerem. Urządzenie, które nazwano Evrotron powstało ostatecznie w latach 70. i miało pełnić rolę zautomatyzowanej matrycy sprzeczności.

Genrikh Altshuller i Evrotron – pierwsza maszyna wynalazcza / Źródło: https://avatars.mds.yandex.net/getzen_doc/34175/pub_5d2cc96f4e057700ad303d84_5d2ce5a0f0d4f400afcbf8e1/scale_1200

W latach 70. droga Altshullera przecięła się z drogą Valeryego Tsurikova, kolejnego wizjonera, który jako jeden z pierwszych na świecie dostrzegał potencjał sztucznej inteligencji i rozwijał tego typu oprogramowanie komputerowe na terenie dzisiejszej Białorusi (sic!). W 1974 panowie dostrzegli wzajemną synergię i zrozumieli, jaki potencjał kryje się w metodyce TRIZ wzbogaconej o sztuczną inteligencję. Już rok później Tsurikov stworzył pierwszy prototyp systemu do „maszyny wynalazczej”, a sama maszyna wynalazcza (jej funkcjonujący prototyp) powstała w 1988 roku. Zespołowi Tsurikova udało się zautomatyzować metody generowania nowych pomysłów w oparciu właśnie o TRIZ. Następnie opracowali procesor semantyczny, który indeksował bazę światowych patentów i artykułów naukowych, pomagając wynalazcom odnajdywać rozwiązania w dowolnej dziedzinie technicznej. Opowieść o maszynie wynalazczej ma oczywiście swój ciąg dalszy[5], a w szczególności ciekawa jest droga do sukcesu na amerykańskim rynku (Tsurikov wyjechał do USA w 1991). To jednak historia na inną okazję.

Wróćmy na chwilę do szkoleń organizowanych przez Altshullera. W latach 80. jednym z jego uczniów był Sergei Ikovenko – dziś profesor Massachusetts Institute of Technology i Uniwersytetu Tufts, szkolący kolejne pokolenia praktyków TRIZ. Nie bez powodu przytaczam tu nazwisko profesora Ikovenko. To także dzięki niemu TRIZ spopularyzował za oceanem i zaczął tam ewoluować w kierunku bardziej nowoczesnego zestawu narzędzi, lepiej dopasowanego do gospodarki kapitalistycznej. Stało się tak m.in. dlatego, że droga profesora Ikovenko przecięła się także z Tsurikovem, który zaprosił go do pracy w założonej przez siebie firmie „Invention Machine Corporation”, a konkretnie do departamentu, który zajmował się szkoleniami.

❗➡ Jednym z pierwszych projektów, który w ten sposób został zrealizowany był projekt przeprowadzony w Finlandii. Zmagano się z tam z problemem zbierania suchego torfu z licznie występujących tam bagien (brykiet z torfu jest znakomitym paliwem). Najczęściej stosowano tam metodę prostego spychania wierzchniej warstwy torfu przez buldożer wyposażony w lemiesz. Metoda była prosta, stosunkowo tania, ale bardzo niedokładna – nierówności terenu powodowały, że część suchego torfu pozostała niezebrana, a z drugiej strony zdarzało się, że na hałdę trafiał też mokry, błotnisty torf (co istotnie obniżało jakość surowca). Testowano też inną metodę, którą najłatwiej zobrazować nazywając po prostu wielkim odkurzaczem. Ogromna dysza zasysała wierzchnią warstwę torfu, pozostawiając na ziemi to, co mokre. Metoda była precyzyjna, ale niezwykle droga pod względem eksploatacji.

❗➡ Zespół rozwojowy zastosował jedno z narzędzi TRIZ (dziś nazywane „transferem cech”, a wówczas „rozwojem alternatywnych systemów technicznych poprzez połączenie ich w supersystem”). Wypracowana koncepcja rozwiązania zakładała wykorzystanie lemiesza dodatkowo wyposażonego w dysze powietrzne, które istotnie zwiększały precyzję zbierania torfu bez zanieczyszczania go mokrym materiałem i bez istotnego podnoszenia kosztów procesu. Mieliśmy zatem do czynienia z połączeniem pozytywnych cech i funkcji obu systemów i odrzuceniem negatywnych ich aspektów. Do postaci Sergeia Ikovenko i jego pracy jeszcze wrócimy, przyglądając się kolejnym przykładom zastosowania współczesnej TRIZ.

Póki co jednak, zbliżając się do końca tej części, chciałbym krótko podsumować. Przede wszystkim obiecałem wrócić do wykresów pokazujących liczbę zgłaszanych patentów oraz wartość marki odpowiednio dla Samsunga i Hyundaia. Jak można już bez trudu zgadnąć, ten punkt w czasie, w którym obie firmy zaczęły gwałtownie przyspieszać, to moment wdrożenia w ramach ich struktur metodyki TRIZ. Obie firmy, niezależnie od siebie, dostrzegły potencjał, jaki kryje się w tych narzędziach i postanowiły całkowicie zmienić wewnętrzny paradygmat myślenia w obszarze rozwoju i prac badawczych. W obu przypadkach kluczową osobą w procesie nauczania i wdrożenia TRIZ był wspominany już Sergei Ikovenko, który prowadził szkolenia w obu firmach. Jak widać na wykresach decyzja o wdrożeniu bardziej algorytmicznego podejścia do działań rozwojowych opłaciła się obu firmom.

Kończąc, chciałbym podkreślić, że TRIZ, jako metodyka działania, jest trochę jak innowacyjny system techniczny. Tak jak w przypadku wielu innych genialnych odkryć, aby mogły się one zmaterializować, wystarczyło spostrzec dość oczywiste prawidłowości. Niemniej wymagało to jednak pewnego geniuszu Genrikha Altshulera. Pierwsze narzędzia bardzo szybko wyewoluowały do kompletnej teorii oraz obrosły szeregiem dodatkowych i uzupełniających narzędzi. Oczywiście można by było się pewnie sprzeczać na temat wartości klasycznego TRIZ (szczególnie w kontekście miejsca i czasu jego powstania), gdyby nie fakt, że bardzo szybko i ludzie i sama metodyka wyemigrowali do USA i dopiero tam nastąpił prawdziwy rozkwit TRIZ, jasno pokazujący, że jest to podejście, które samo doskonale się broni.