Znajdź idealne miejsca dla specjalisty od IR w strukturze spółki!

Znajdź idealne miejsca dla specjalisty od IR w strukturze spółki!

12/09/2013

Umiejscowienie komórki (departamentu) relacji inwestorskich w strukturze nowoczesnej spółki jest bardzo istotne z punktu widzenia realizacji zadań służbowych oraz prowadzenia aktywnych działań w zakresie IR.

W obecnej rzeczywistości spółek giełdowych notowanych na GPW relacjami inwestorskimi kieruje kierownik biura zarządu; osoba lub komórka podległa bezpośrednio prezesowi lub członkowi zarządu odpowiedzialnemu za IR, dyrektorowi finansowemu lub dyrektorowi komunikacji korporacyjnej. Za relacje inwestorskie może też odpowiadać firma outsourcingowa.

Rozwiązanie, w którym relacjami inwestorskimi kieruje kierownik biura zarządu, ma kilka plusów – przede wszystkim łatwy dostęp do zarządu. Ułatwia to przepływ informacji, częstsze spotkania i konsultacje, umawianie spotkań z analitykami i dziennikarzami branżowych. Taka osoba jest blisko struktur decyzyjnych spółki, co znacząco ułatwia codzienną pracę i wykonywanie obowiązków służbowych. Jeżeli współpraca z zarządem układa się harmonijnie, istnieje duża szansa na prowadzenie nowoczesnych działań w zakresie IR. Łatwy dostęp do prezesa umożliwia pozyskanie informacji z pierwszej ręki, pozwala również na zachowanie poufności i tajemnicy służbowej w kwestiach, w których jest to wymagane (np. w kwestii informacji poufnej przed oficjalnym podaniem jej do publicznej wiadomości, kwestii znaczących umów, negocjacji handlowych itp.). Taka osoba jest wówczas zaufanym pracownikiem spółki, swoistą prawą ręką zarządu.

W wypadku gdy kierownik biura zarządu pełni funkcję jednoosobowo, jednocześnie kierując sekretariatem, z powodu natłoku obowiązków jego sytuacja znacznie się komplikuje. Koordynowanie pracy sekretariatu wiąże się przecież z dziesiątkami spraw. Taka pozorna oszczędność kosztów może się na nieroztropnym zarządzie zemścić. Natłok obowiązków może spowodować niedopilnowanie ważnych terminów, niezrealizowanie obligatoryjnych zadań, co może skutkować poważnymi kłopotami (prawnymi oraz finansowymi) zarówno dla spółki, jak i bezpośrednio dla członków zarządu. IR to zagadnienie, w którym skrupulatność, obowiązkowość i terminowość są kluczowe. Taka oszczędność jest po prostu iluzoryczna.

Sytuacja, w której relacjami inwestorskimi kieruje osoba lub komórka podległa bezpośrednio prezesowi lub członkowi zarządu odpowiedzialnemu za IR, także znacząco ułatwia przepływ informacji i jakość prowadzonych relacji inwestorskich. Oczywiście, samoświadomość zarządu odnośnie do roli kształtowania nowoczesnego IR jest bardzo ważna. Osoba lub komórka kierująca relacjami inwestorskimi jest blisko osób odpowiedzialnych za strategię, rozwój i bieżącą politykę spółki, co istotnie ułatwia pracę i prowadzenie aktywnych relacji inwestorskich. Takie umiejscowienie wpływa na prestiż specjalisty od IR, ponieważ najczęściej konsultuje on swą politykę i działania z prezesem i resztą zarządu, zleca zadania innym komórkom i departamentom, będąc ważnym ogniwem w strukturze spółki.

Podległość komórki IR bezpośrednio dyrektorowi finansowemu pociąga za sobą szereg skutków zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Do pozytywnych należy zaliczyć: szybką wymianę informacji i dostęp do potwierdzonych danych z zakresu finansów i rachunkowości, polityki spółki w tym zakresie, skonsultowanie stanowisk w sprawie polityki dywidendowej, zadłużenia, wyników itd. Taka struktura pozwala na szybką wymianę informacji podczas przygotowywania raportów okresowych. W wypadku gdy dyrektor finansowy posiada dużą autonomię w strukturach spółki, jest w stanie zadbać o aktywne relacje inwestorskie i wspierać realizację działań wykraczających poza obligatoryjne ruchy, wynikające z przepisów giełdowych oraz ustaw. Będąc de facto szefem ds. IR w spółce, dyrektor finansowy wspólnie z podległym mu specjalistą lub grupą specjalistów jest w stanie prowadzić aktywną politykę proinwestorską. Kluczowa jest jednak jego autonomia. Gdy sytuacja wygląda odwrotnie, prowadzone działania mają z reguły charakter bierny, odtwórczy i nie wykraczają poza ustawowy zakres obowiązków. Wówczas dyrektor – zobligowany ustaleniami poczynionymi przez swego przełożonego (prezesa czy wiceprezesa) – tłumi i ogranicza pomysły swojej komórki. Nie ma to jednak nic wspólnego z nowoczesnymi relacjami inwestorskimi na miarę XXI w.

Gdy dyrektor finansowy posiada ortodoksyjne i dogmatyczne poglądy na politykę IR, działania również rzadko wykraczają poza obligatoryjne obowiązki. Ponadto, gdy w oczach zarządu taka osoba cieszy się dużym autorytetem i prestiżem, każdy pomysł wychodzący ponad normę i przeciętność jest opiniowany negatywnie. Zarząd będzie się kierował raczej zdaniem dyrektora, a nie specjalistów. W scentralizowanych instytucjach feedback ze strony pracowników i ich pomysły bywają notorycznie pomijane. Ponadto dyrektor finansowy, będąc przełożonym komórki IR, może nie akceptować bezpośredniego kontaktu swoich pracowników z prezesem czy zarządem w sprawach dotyczących IR i chcieć samemu konsultować z zarządem każde posunięcie. Takie podejście jest krótkowzroczne i nie pozwala na stymulowanie kreatywności pracowników. Czasami występuje sytuacja odwrotna – dyrektor finansowy, aby zdjąć z siebie odpowiedzialność za podjęcie decyzji – ze sprawami dotyczącymi IR odsyła pracowników do zarządu, uznając, iż dane zagadnienie nie leży w jego kompetencjach. Oba przypadki są bardzo negatywne.

Podsumowując, jakość prowadzonej polityki IR w takim usytuowaniu odpowiedzialnej komórki IR zależy od kompetencji dyrektora, jego pozycji i nastawienia wobec zarządu, autonomii w podejmowaniu decyzji oraz podejściu do pracowników IR.

W dużych podmiotach gospodarczych, z rozbudowaną strukturą i schematem organizacyjnym, komórka kierująca relacjami inwestorskimi podlega często dyrektorowi komunikacji korporacyjnej. Taka rozbudowana struktura pozwala skupić się na realizacji właściwych zadań poszczególnych komórek. Działania należące do PR nie mieszają się z relacjami inwestorskim, każda komórka ma swego kierownika odpowiedzialnego za jej pracę, który raportuje do głównego dyrektora IR/PR, ten zaś odpowiada przed zarządem. Nie ma co ukrywać, że jest to rozwiązanie – ze względu na liczbę etatów – bardzo kosztowne. Jak może wpływać na praktykę prowadzenia relacji inwestorskich? Bardzo pozytywnie, gdyż: każdy posiada ściśle sprecyzowany zakres obowiązków, wie, za co odpowiada. Właściwie określona autonomia kierowników wobec dyrektora jest kluczowa w stymulowaniu kreatywności podległych im zespołów. Podczas większych wydarzeń obie komórki komunikacji korporacyjnej mogą pracować razem, odpowiadając przed dyrektorem komunikacji korporacyjnej. W polskich realiach prowadzenia relacji inwestorskich jest to rozwiązanie bardzo rzadkie.

Jeśli chodzi o wady tego rozwiązania, to – moim zdaniem – jest to głównie czynnik ludzki, czyli źle dobrane osoby na stanowiskach kierowniczych i dyrektorskich, pasywni i niechętni do rozwoju pracownicy wprowadzający atmosferę marazmu i zniechęcenia, zabijającą jakąkolwiek kreatywność, tak ważną w procesie IR.

Najgorszym z możliwych rozwiązań jest brak konkretnej osoby zajmującej się relacjami inwestorskimi. W takiej sytuacji kwestiami IR dodatkowo musi się zajmować osoba odpowiadająca również za marketing czy public relations. Przykładowo: obowiązki raportowe spoczywają na dziale prawnym, za część finansową odpowiada księgowość i przypadkowe osoby wyznaczone akurat do tego celu. Również np. sekretariat. Takie „pospolite ruszenie” wprowadza kompletny chaos i rozmywa odpowiedzialność za prowadzenie relacji inwestorskich. Potencjalny inwestor często nie wie, z kim może się skontaktować. Chaos, brak planu działań i polityka ad hoc zdecydowanie nie służą ani budowaniu wizerunku, ani nowoczesnemu IR.

Czasami taka sytuacja występuje w mniej odpowiedzialnych spółkach tuż po ich debiucie giełdowym lub w strukturach charakteryzujących się oszczędzaniem na wszystkim, co możliwe – również na tym, co ważne. Te spółki, które nie zaplanowały z wyprzedzeniem zmian w swojej strukturze bądź z powodów braku przewidywania lub pozornych oszczędności nie powołały osobnego pionu odpowiedzialnego za relacje inwestorskie, najczęściej prowadzą działania o charakterze „partyzanckim”.

Gdy w strukturze firmy nie został utworzony dział relacji inwestorskich, jego zadania najczęściej wykonuje firma zewnętrzna – agencja IR/PR, reklamowa itp. Takie rozwiązanie charakteryzuje się m.in. większymi możliwościami w zakresie ewaluacji, badań i monitoringu oraz zrealizowania dużych projektów. Dzięki dotychczasowym kontaktom oraz znajomościom w środowisku inwestorów, analityków, dziennikarzy z branży łatwiej zorganizować dni otwarte, konferencje prasowe, wykonać badania zewnętrzne dotyczące postrzegania spółki, moderować na bieżąco współpracę z SEG i SII itd. Dodatkowo pozwala to na uzyskanie świeżego spojrzenia „z zewnątrz”, spoza struktury spółki. Taka zewnętrzna opinia osoby niezaangażowanej w struktury jest często bardzo cenna. Kluczem do sukcesu jest harmonijna współpraca między spółką a podmiotem zewnętrznym w ściśle określonych granicach. Polityka taka skutkuje zniwelowaniem do minimum ryzyka wcześniejszego ujawnienia informacji poufnej, tajemnic korporacyjnych, szczegółów toczących się negocjacji (takie informacje krążą między agencją a spółką – podmiot zewnętrzny, prócz opracowania planu działania, prowadzi bieżące relacje inwestorskie, tworzy raporty, monitoruje znaczące kontrakty itd.). Udział firmy zewnętrznej jest niezbędny, jeśli spółka nie dysponuje fachową kadrą IR. Z uwagi na procedury przygotowywania prospektu emisyjnego jest wręcz konieczny podczas debiutu giełdowego.