Grupa Lubawa – Bronimy się technologią!

Z Marcinem Kubicą – prezesem Lubawa SA chcieliśmy porozmawiać o tym, jak być „Liderem Polskiego Eksportu” w przemyśle obronnym. Naszą rozmowę zdominowała kwestia budowy nowego Centrum Badawczo-Rozwojowego, korzyści z jego powstania, a także konsekwentnego inwestowania w know-how

Spółka posiada w swoim portfolio ponad 500 produktów. Czy za każdym razem firma odpowiada na konkretne zapotrzebowanie ze strony rynku? Jak wygląda ten proces?

Marcin Kubica, prezes Lubawa SA: W naszej ofercie znajdują się przede wszystkim wyroby związane z szeroko pojętą ochroną indywidualną i zbiorową. W przypadku ochrony indywidualnej dedykowane są głównie służbom mundurowym. Są to zarówno hełmy balistyczne, jak i kamizelki kuloodporne, specjalne stroje chroniące strażaków przed ogniem czy wojskowych przed oddziaływaniem broni chemicznej i biologicznej. W zakresie ochrony zbiorowej, w tym np. ochrony obiektów rozwiązujemy kwestie maskowania wielozakresowego.

Jesteśmy też jedynym w Polsce producentem pancerzy kompozytowych i zbiorników paliwowych dla śmigłowców

Produkujemy również systemy logistyczne: bazy namiotowe, sypialniane namioty techniczne, bazy dekontaminacyjne, duże hangary do przechowywania sprzętu wojskowego, w tym sprzętu lotniczego, a także systemy hydrologiczne, takie jak specjalne systemy zapór przeciwpowodziowych

Tworzymy wyroby w naszych zakładach, od najmniejszego możliwego komponentu począwszy. Mając know-how w swoich rękach jesteśmy elastyczni pod względem wprowadzania modyfikacji, zgodnych z wymogami odbiorcy. Dzięki temu możemy jednego dnia produkować kamizelkę kuloodporną chroniącą policjanta, a drugiego dnia kamizelkę chroniącą żołnierza wojsk specjalnych. Są to zupełnie różne wyroby, o innym poziomie ochrony i wyglądzie – mimo, że tak samo się nazywają.

Kluczem jest posiadanie własnej myśli technicznej? Tego, co znajduje się w głowach konstruktorów?

Zdecydowanie. Know-how jest podstawą naszej działalności. W kontekście myśli technicznej jesteśmy otwarci na innowacyjność, m.in. będąc partnerem w wielu programach związanych z badaniami i rozwojem oraz wdrożeniami. Realizujemy też programy stałego partnerstwa z uczelniami w kraju i za granicą, a także ze szkolnictwem na poziomie średnim i technicznym.

Chciałbym podkreślić, że Lubawa SA postawiła na innowacyjność w ujęciu systemowym. Jesteśmy w końcowej fazie budowy dużego Centrum Badawczo-Rozwojowego, w którym znajdzie się laboratorium (również balistyczne), gdzie badać będziemy mechaniczno-fizyczne cechy naszych wyrobów. Stanie się ono swoistym centrum spin-offu czyli komercjalizacji rozwiązań na etapie wdrożeń, które wspólnie ze środowiskiem naukowym będziemy tworzyć.

Inwestycja współfinansowana jest z funduszy unijnych. W konkursie na tworzenie centr badawczo-rozwojowych, które trzy lata temu realizował NCBiR nasz wniosek uzyskał najwyższą punktację w Polsce wśród dużych przedsiębiorców. Otwarcie Centrum nastąpi w przyszłym roku. Obecnie planujemy zakończenie prac budowlanych, a także pozyskanie wyposażenia. Ważną kwestią jest w tym kontekście kadra. Mamy oczywiście spore grono inżynierów, ale w ramach projektu planujemy zwiększenie obsady personalnej działu badawczo-rozwojowego.

Co ta inwestycja zmieni w funkcjonowaniu firmy?

Centrum Badawczo-Rozwojowe znacznie bardziej zautonomizuje Lubawę. Ponieważ dzisiaj wiele badań, które realizujemy, niezbędnych do wykonania danego typu wyrobu czy technologii opiera się o partnerstwo zewnętrzne. Co z jednej strony generuje wysokie koszty (związane z wielokrotnym sprawdzaniem parametrów w zewnętrznym laboratorium), a z drugiej znacznie wydłuża czas tworzenia np. kamizelki kuloodpornej. Po trzecie powoduje, że nasze know-how nie jest, tak, jak byśmy tego chcieli, mówiąc kolokwialnie „parkowane pod jednym dachem”. Chcemy tę strategiczną wiedzę technologiczną skupiać we własnych rękach.

Jednocześnie różnego typu parametry, które w trakcie realizacji kolejnych zamówień badamy są dla nas szalenie istotne. Często nie ma w Polsce odpowiednich jednostek badawczych, więc musimy jeździć do krajów ościennych takich jak Czechy i Słowacja, żeby dokonać badań różnego typu parametrów.

Obecnie to, co jest filozofią Lubawy SA i całej Grupy Lubawa – czyli skupianie całego kręgosłupa rozwiązań technologicznych we własnych rękach, będzie możliwe również w aspekcie badań i rozwoju, a w konsekwencji także wdrożeń.

Centrum umożliwi także rozszerzenie współpracy ze środowiskiem naukowym?

Już ożywiło nam tworzenie nazwanych zgodnie z ustawą o szkolnictwie wyższym, centrów naukowo-przemysłowych. W ich ramach poszczególne jednostki naukowe, instytuty czy akademie wiążą się z nami umowami partnerskimi. Dzięki temu nasze laboratoria otwierają się na ich kadrę naukową. W efekcie możemy częściej niż dotychczas współpracować nad nowymi projektami. Z drugiej strony nasze zasoby będą mogły być wykorzystywane w ten sposób, że kadra naukowa będzie czasowo kontraktowana w Spółce w celu prowadzenia poszczególnych projektów.

Koszty ich realizacji będą preferencyjne, wynikające z zasady wzajemności i partnerstwa. Mając stałą, ramową umowę pracujemy bardziej systemowo: opracowujemy agendę badawczo-rozwojową na cały rok i możemy ją odpowiednio zabudżetować, wpisać w potrzeby rynku, i w konsekwencji dążyć do tego, na czym nam najbardziej zależy, czyli do tworzenia wyrobów gotowych, które później będziemy mogli komercjalizować. Bez Centrum Badawczo-Rozwojowego nie mieliśmy argumentu, który przekonałby partnerów naukowych do systemowej kooperacji z nami.

Jeszcze jeden element ma znaczenie w kontekście tej inwestycji. Grupa Lubawa zrzesza 18 spółek. Każda z nich ma swoje autonomiczne zasoby laboratoryjne. Projekty badawcze są w Grupie zatomizowane. Każda spółka realizuje swoje badania. Pomimo tego, że często produkty, które powstają są efektem szeroko pojętej synergii. Przykładowo namiot dla wojskowych służb żywnościowych, który oferuje Lubawa powstaje w ten sposób, że tkaniny poszyciowe produkowane są w spółce zależnej Miranda, stelaże dostarcza Litex, a Lubawa całość konfekcjonuje i tworzy gotowy namiot, który jest sprzedawany wojsku. Ewolucja wyrobu, wprowadzanie nowych aplikacji i właściwości do poszczególnych produktów wymaga sprzężenia zwrotnego poszczególnych laboratoriów spółek w Grupie.

Brakowało nam struktury, która w sposób centralistyczny zarządzałaby know-how i koordynowała kooperację laboratoriów wewnątrz Grupy. Ta rola przypadnie Centrum, które stanie się innowacyjnym hubem dla Grupy Lubawa. Ale też koordynatorem działań w tym obszarze działalności.

Ma to o tyle znaczenie, że w przemyśle obronnym technologia cały czas się rozwija. Musicie potrafić na to odpowiadać…

Zgadza się. Warto powiedzieć, że Unia Europejska jako struktura po raz pierwszy zajęła się swoją obronnością. Podjęto decyzję o stworzeniu Europejskiego Funduszu Obronnego, który przeznacza kilka miliardów euro na projekty badawczo-rozwojowe i wdrożeniowe. W ich ramach rozwijane są technologie, istotne z punktu widzenia obronności Europy. W tych programach mamy szansę zaistnieć. W pierwszej edycji programów generowanych przez Fundusz Lubawa jako jedyny polski podmiot już partycypowała. Udało nam się tam uzyskać wysokie punktacje.

Zawiązaliśmy współpracę z partnerami naukowymi z Holandii, Szwecji i Niemiec, z którymi realizować będziemy kolejne projekty. W tym kontekście nowe Centrum B+R jest doskonałą platformą również dla tego typu form współpracy.

W misję Spółki wpisane jest bezpieczeństwo klientów. Co ono dla Państwa znaczy?

Mocą rozporządzenia Rady Ministrów znajdujemy się na liście firm o znaczeniu strategicznym dla bezpieczeństwa państwa. W ramach tej roli mamy wiele zadań do realizacji. Związane są one m.in. z produkcją i dostawami, również w sytuacji stanu wyjątkowego czy wręcz stanu wojny. Wówczas na nas spada obowiązek dostaw produktów, których poza Lubawą nikt w kraju nie jest w stanie zrealizować. W naszym portfolio jest wiele technologii, którymi tylko my dysponujemy. Więc z tego punktu widzenia bezpieczeństwo – wiem, że to duże słowo – traktujemy jako swoisty obowiązek dla ojczyzny. Jest to nasz obowiązek statutowy, który na co dzień realizujemy.

Oczywiście spółka jest otwarta na eksport, gdyż dywersyfikujemy kierunki zbytu. Natomiast główna sprzedaż zlokalizowana jest jednak w kraju. Cieszymy się z tego, że w wiodących programach modernizacji technicznej armii znajduje się miejsce dla naszych rozwiązań technologicznych. Powiem więcej: jako partner przemysłowy zostaliśmy zaproszeni do dokonywanego w ostatnich latach strategicznego przeglądu obrony w ujęciu wieloletniego planowania strategicznego. Miałem zaszczyt brać udział w pracach związanych z Narodową Polityką Obronną. Wyroby i technologie, mogącej poszczycić się 70-letnią tradycją Lubawy są częścią tego systemu. Planujemy nią pozostać przez kolejne 70 lat, a nawet dłużej.

Żeby zarządzać bogatym portfolio produktowym i dużą ilością spółek niezbędne jest zaawansowane IT. Jakie rozwiązania stosują Państwo w tym zakresie?

W zakresie IT współpracujemy z BPSC. Mamy mocno rozbudowany system Impuls EVO będący bardzo elastycznym narzędziem. Umożliwia dostosowanie platformy do własnych potrzeb. Mam wrażenie, że czasem system wręcz przerasta organizację, i musimy się nowych rozwiązań uczyć.

Współpracujemy z BPSC od ponad 10-ciu lat. Możemy więc mówić, o strategicznym partnerstwie. Dzięki niemu zarówno bieżące zarządzanie spółką, jak i zarządzanie strategiczne posiadanymi zasobami, zarządzanie poziomem kosztów i zarządzanie na poziomie budżetowym, prowadzone jest w sposób nie tyle efektowny, ale przede wszystkim efektywny. Dla mnie jako przedstawiciela kadry zarządzającej jest to bardzo ważne. To, że zdecydowaliśmy się na ten właśnie system i że naszą współpracę kontynuujemy, uważam za duży pozytyw w naszej działalności.

Dodać należy, że w Grupie Lubawa mamy wiele podmiotów, które funkcjonują w różnych branżach. Na pewnym etapie rozwoju Grupa zdecydowała się na centralizację w działach: zaopatrzenia, logistyki, marketingu, finansowo-księgowego, kadr, HR. Bardzo łatwo udało się wyjść z poziomu jednostkowego i spiąć całość w system centralny, umożliwiający bardzo szybki transfer danych. Udało się sprawnie pracować łącząc ze sobą te systemy. To jego duża zaleta.

Sprawne zarządzanie jest ważnym elementem pozwalającym na bycie konkurencyjnym. Jakie atuty pozwalają firmie na skuteczne rywalizowanie z globalnymi potentatami?

Nie konkurujemy ceną, co jest domeną firm z Dalekiego Wschodu. Staramy się bronić przede wszystkim technologią. Rozwiązaniami, które posiadamy. Bronimy się też szybkością naszej reakcji. Europejska lokalizacja, dostępność produkcji, w konsekwencji serwisu również bardzo często przemawia za wyborem naszych technologii. Potrafimy też wchodzić w mariaże z europejskimi partnerami. Nie boimy się tego.

Jednocześnie posiadamy szerokie portfolio produktów, co daje dywersyfikację oferty. Staramy się też poruszać w różnych segmentach rynku. Jest to efekt dużej uniwersalności produktów. Dobrym tego przykładem jest namiot, który może znaleźć swoje zastosowanie w branży reklamowej, wojsku i pomocy humanitarnej. Nasze know-how pozwala nam na wprowadzanie modyfikacji. Jesteśmy elastyczni.

Duże znaczenie ma tutaj polska myśl techniczna?

Powiem szczerze: nie mamy się czego wstydzić. Realizujemy kontrakty dla takich potentatów jak armia amerykańska, która po weryfikacji parametrów produktów wybiera nasze rozwiązanie. Mamy na koncie kontrakty dla sił zbrojnych Finlandii, gdzie wygrywamy z takimi graczami jak szwedzki Saab. Wygrywamy technologią. Więc sformułowanie „dobre, bo Polskie” okazuje się w tej sytuacji zgodne z rzeczywistością.

Jak w tym kontekście najlepiej rozwijać polską markę za granicą?

Myślę, że przede wszystkim musimy zacząć działać transgranicznie. Umiejętność wchodzenia w takie programy jak Europejski Fundusz Obronny, dające szanse dolać paliwa do naszych silników i pozwolić na dogonienie Europy Zachodniej, która przez lata PRL-u technologicznie nas wyprzedziła. Powinniśmy otwierać się na różnego typu formy kooperacji. W tej chwili mamy swoje pięć minut w Europie. Jeżeli ich właściwie nie wykorzystamy, to Europa odjedzie nam jeszcze bardziej i nie będziemy w stanie jej dogonić przez najbliższe kilkadziesiąt lat.

Ważne jest też inwestowanie w kończących szkoły polskich inżynierów i techników. Kadra techniczna, nie tylko w naszej branży, ma tendencje do starzenia się, a młodzi inżynierowie łakomym okiem patrzą na oferty z Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. Tam szukają swojej przyszłości. Powinniśmy nauczyć się wychwytywać perełki polskiej myśli inżynierskiej, pozostawać we własnych zasobach i na nich budować naszą przyszłość.

Dodałbym jeszcze, że ważne jest budowanie wokół polskiej marki synonimu, że tworzy ona produkt o wysokiej jakości. Związana jest ona z technologiami, które powstają od zera w naszych zakładach. Myślę, że to powinno procentować na światowych rynkach.

Proszę więc – na przykładzie Grupy Lubawa – zdradzić tajemnicę: jak być liderem eksportu made in Poland? Państwo promują naszą markę za granicą…

Myślę, że nie należy bać się globalizacji. Powinniśmy otwierać się na duże transgraniczne projekty, które często są realizowane np. w branży reklamowej. Kooperacje podmiotów Grupy Lubawa, w których całość produktu skupiona jest w naszych zasobach jest gwarantem sukcesu. I jeszcze jedno: nie powinniśmy bać się wchodzenia na duże rynki, bo nie mamy się na nich czego wstydzić.

Dziękuje za rozmowę.

Więcej o Liderach Produkcji na stronie www.LiderzyMadeInPoland.pl