Kluczowe kwestie w zarządzaniu projektami

Projektami zarządza się od bardzo dawna, ale dopiero na początku XX w. stało się dyscypliną za sprawą dwóch inżynierów: Henrego Gantta i Karola Adamieckiego, którzy opracowali sposób harmonogramowania zadań w postaci diagramu. Dzisiaj używa się nazwy diagram Gantta, ale nie należy zapominać o tym, że Adamiecki opracował go równolegle.

Mimo, że wiemy o projektach bardzo dużo to nadal szokuje nas to, że ogromną większość projektów nie można określić jako udane.

Smutnym i niestety tragicznym przykładem jest samolot Boeinga 737 MAX, który jak się okazało został wypuszczony na rynek w „wersji beta”. O ile w przypadku oprogramowania to często ma sens – użytkownicy, szybciej i taniej znajdą błędy, a producent szybko wypuści uaktualnienie. Jednak w lotnictwie takie błędy kosztują życie ludzi – w tym przypadku 346 osób

Co jednak było prawdziwą przyczyną problemów z tym samolotem? Otóż Boeing „musiał” wypuścić nową generację 737 jak najszybciej. Przegrywał bowiem z Airbusem i jego nowym A321, który już był na rynku. Dlatego naciskał na inżynierów, żeby szybciej kończyć prace.

Oczywiście osoby zainteresowane tematyką lotniczą będą mogły szerzej zapoznać się tą tematyką, my pozostańmy przy projektach.

Przykładów nieudanych projektów jest na pęczki, może dla odmiany znajdźmy przykład, gdzie się udało zrealizować projekt w terminie.

Nie wiem, czy pamiętacie historię stadionu we Wrocławiu przed Euro 2012? Zgodnie z umową z UEFA wszystkie stadiony, na których miały być rozgrywane mecze miały być gotowe na rok przed turniejem. We Wrocławiu 2 lata przed czerwcem 2012 umowa z głównym wykonawcą została wypowiedziana m.in. z powodu braku wystarczających postępów na budowie. Nowy wykonawca nie dość, że miał mniej czasu to jeszcze musiał jeszcze nadrobić opóźnienie. Udało się to zrobić dzięki zastosowaniu metodyki CCPM (Critical Chain Project Managment), czyli z zakresu Teorii Ograniczeń TOC. Łańcuch Krytyczny, bo tak brzmi nazwa tej metody po polsku, przede wszystkim koncentruje się na przełamywaniu fałszywych paradygmatów w zarządzaniu projektami.

Jednym z przykładów takich paradygmatów jest to, że koncentrujemy się na terminowości wykonywania poszczególnych zadań. Kierownicy projektów przykładają największą wagę do terminowej realizacji poszczególnych zadań. Wydaje się, że jest to naturalne i oczekiwane. Problem polega na tym, że w takim przypadku każde opóźnione zadanie powoduje opóźnienia w realizacji projektu. Łańcuch Krytyczny koncentruje się na terminowej realizacji projektu, a nie zadań. W tej metodyce czasy realizacji poszczególnych zadań nie są egzekwowane. Nie oznacza, to że nie nadzorujemy tego, jak nam idzie. Jest dokładnie na odwrót.

Codzienne raporty i aktualizacja harmonogramu to jedno z najważniejszych zadań kierownika projektu prowadzonego zgodnie z CCPM.

Tu pojawia się bardzo ważna informacja – jeden ze sposobów aktualizacji stopnia wykonania zdań polega na sprawdzeniu, ile procent zadania zostało już wykonane lub ile procent jeszcze zostało do zrobienia. To niestety bardzo zły pomysł. Dlaczego? Prześledźmy to na przykładzie. Programista pisze kod programu. Potem testuje. Z praktyki wiem, że testowanie zajmuje 10% czasu, jaki poświęca na pisanie kodu. Ile jednak czasu należy poświęcić na poprawki? To się dowiemy po testowaniu! Więc kiedy po napisaniu kodu, programista zaraportuje, iż w ciągu 8 dni pracy wykonał 80% zadania – napisał kod. Ile zajmie mu testowanie i poprawki? Zakładamy, że 2 dni. Ile będzie naprawdę? Przekonamy się, kiedy zacznie testy – ilość poprawek zależy od ilości znalezionych błędów, ale należy wiedzieć, że nie jest to zależność liniowa. Często bowiem poprawka jednego błędu generuje kolejne błędy…

Teoria Ograniczeń proponuje stosować inny sposób raportowania w projektach. Podajemy czas, jaki szacujemy, że pozostał nam do ukończenia zadania. W jego wyniku kierownik projektu lub w dużych projektach – Task Manager (kierownik zadań), aktualizuje plan projektu. Wymaga to dostosowania całego procesu komunikacji. Plan projektu w CCPM jest bowiem płynny. Zadania nie mają określonego na stałe czasu rozpoczęcia ani zakończenia. Każdego dnia (lub tygodnia w przypadku dużych projektów) plan ten po aktualizacji może ulec przesunięciu. Jednocześnie mamy zaszyty mechanizm, który kontroluje nam, czy projekt będzie na czas, czy nie.

Nazywa się to wykresem gorączki i widzimy na min w jakiej strefie (stopnia realizacji projektu) jest dany projekt. Mamy 4 strefy określone kolorami: zielona, żółta, czerwona i czarna. Strefa zielona to projekt w tym etapie realizacji jest na czas. W żółtej, projekt jest pod obserwacją – nie oznacza, to że się spóźni, ale lepiej przygotować już plany naprawcze, gdyby miał przejść do strefy czerwonej. W tej bowiem strefie istnieje spore zagrożenie opóźnienia projektu. Strefa czerwona to realizacja planów naprawczych. W strefie czarnej jest zwykle już za późno – projekt będzie opóźniony, chyba, że podejmiemy radykalne działania – np. obetniemy zakres.

Na takim wykresie gorączki umieszczamy wszystkie nasze projekty i możemy dzięki temu codziennie analizować, który projekt wymaga naszej uwagi, a który nie. Ten wykres pomaga nam szybko zauważyć problemy, zanim staną się poważne. Dostajemy wtedy szansę „zabić smoki, kiedy są jeszcze małe”.

Kluczem do stworzenia powyższego mechanizmu „wykresu gorączki” jest decyzja o przesunięciu buforów bezpieczeństwa z poszczególnych zadań do bufora projektu. Oznacza, to że nie możemy karać wykonawców, za to, iż się spóźniają. Czasy realizacji zadań ustala się w metodzie Łańcucha Krytycznego bardzo agresywnie i przynajmniej w części nie są realizowane na czas. Dzięki temu, że bufor jest na końcu projektu możemy te przesunięcia „zamortyzować”. Stan projektu na wykresie gorączki wynika z tego, ile już bufora „skonsumowaliśmy”, a ile go jeszcze zostało w stosunku do tego, ile projektu już zrealizowaliśmy. Brzmi to skomplikowanie, ale w praktyce jest to proste.

Dzięki takim mechanizmom kierownik projektu codziennie wie, w jakim stanie jest jego projekt. Jeszcze więcej zysku ma firm, która pracuje w trybie wieloprojektowym. Kierownik biura projektów (PMO – Project Management Oficer) wie, na którym projekcie się w danej chwili skupić i gdzie, być może, alokować więcej zasobów.

Metodologia Łańcucha Krytycznego – CCPM jest spójna i doskonale się sprawdza we wszystkich projektach, gdzie jest określony cel, jaki ma osiągnąć dany projekt. W tych przypadkach, kiedy nie znamy celu, lub jest on mglisty lepiej sprawdzają się metodyki zwinne, czyli Agile.