Na problemy … metoda (A3)

Przystępując do zwięzłego zaprezentowania metody rozwiązywania problemów A3, chciałbym zacząć od uwypuklenia jej intersubiektywnego charakteru, polegającego na tym, że jako metoda sprowadza indywidualne i subiektywne opinie i hipotezy, których nie brakuje w organizacjach, do wspólnego mianownika, fundamentu konsensusu. Konsensus nie znajduje oparcia w naszej naturalnej skłonności, bo nie rezygnujemy chętnie z naszego zdania, opinii, hipotezy, etc.

Konsensus opiera się na autorytecie metody, która ze swej istoty, bezstronnie i nieomylnie, w oparciu o zdobywaną wiedzę, prowadzi do trwałego rozwiązania problemu, czyli osiągnięcia celu. Wobec metody wszyscy są równi. Jest ona też jedynym obiektywnym punktem odniesienia i nie ma nad sobą arbitra. Konsensus co do metody oznacza konsensus co do jej wyników. Spór o to kto ma rację, zastąpiony zostaje skupieniem na poprawności metodycznej.

METODA ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW A3

John Shook w swojej słynnej pracy poświęconej metodzie A3 pt.: „Zarządzać znaczy uczyć” stawia „kropkę nad i” pisząc we wstępie m/in, cytuję: „Przejście na zarządzanie metodą A3 jest przełomową zmianą dla wszystkich członków organizacji. Wymaga stosowania się do zasady PDCA (plan, do, check, act) czyli metody naukowej, a nauka to trud. My natomiast wolimy pospiesznie ustalać działania i mieć wolną rękę w ich wdrażaniu” [tłum. z angielskiego: autor]. Można powiedzieć, że metoda A3 chroni nas przed nami samymi, bo „wolna ręka” czyli wolność od rygorów metody nie prowadzi do rozwiązania istotnych problemów, a co najwyżej czasowo je zalecza, ale one powrócą. Takie działanie to syzyfowa praca. Gdy już wydaje się nam, że uporaliśmy się z problemem on wraca z całą siłą. Jeśli jednak podejmiemy trud działania metodycznego to „pot, krew i łzy” będą z nawiązką wynagrodzone uzyskanymi efektami i satysfakcją. Temu właśnie służy metoda A3.

Do przyczynowego, trwałego rozwiązania problemu niezbędna jest wiedza o jego przyczynach źródłowych, którą metoda A3 czerpie z dwóch źródeł. Z obserwacji i z teorii, a nie tylko z obserwacji. Nie tylko indukcyjnie, ale także dedukcyjnie. Wiele faktów można zaobserwować w gemba, ale każda kolejna obserwacja może obalić wcześniejsze wnioski, a chcemy wiedzy pełnej, bezwarunkowej. Ograniczenie poznania indukcyjnego uzupełnia dedukcja, która posługując się teorią naukową prowadzi do wiedzy nieomylnej. Np. wiedzy o zmienności i stabilności procesów, której nie można uzyskać inaczej niż dedukcyjnie, przez zastosowanie statystyki, czyli teorii, w kroku_4 karty A3. Siłą teorii jest też to, że pozyskana z niej wiedza zawsze potwierdza się w doświadczeniu. „Experience teaches nothing without theory” podkreślał Dr. W. Edwards Deming.

Dzięki powiązaniu poznania empirycznego i teoretycznego metoda A3 staje się nową i pełną normą poznawczą, przekształcając się stopniowo w nową władzę psychiczną organizacji, dającą jej poczucie siły w osiąganiu celów i przeprowadzaniu zmian skutecznie i na czas.

Dzięki metodzie A3 Toyota mogła być w praktyce wierna mottu „Dobre myślenie, dobry produkt”. A3 nie jest mechanicznie działającym narzędziem, automatycznie rozwiązującym problem. Ma mniejsze znaczenie jako narzędzie, a bardziej jako „mapa drogowa” myślenia („A3 thinking”) i niezawodnie przyczynia się do rozwoju intelektualnego załogi. Każdy przeszkolony pracownik może zainicjować projekt rozwiązania problemu metodą A3 bez ryzyka zakłócenia żywego organizmu firmy, a wręcz przeciwnie, z gwarancją jego naprawy.

Tym co wyróżnia metodę A3, tłumaczy jej nazwę i jest jej unikatową cechą wśród innych pokrewnych metod, np. SixSigma-DMAIC. Jest to rygor 1 kartki formatu A3 (279x420mm), na której, w strukturalny i ustandaryzowany sposób, zapisuje się cały przebieg rozwiązywania problemu. Krok po kroku w miarę zdobywania wiedzy, komunikacji i walidacji. Powierzchnia jednej strony A3 jest na tyle duża, żeby pomieścić esencjonalny raport z przebiegu projektu, a na tyle mała, żeby zdyscyplinować autora do tej esencjonalności. Z kartą A3 może być powiązana znaczna ilość szczegółowych załączników, do których zawsze można sięgnąć, ale niezbędne do komunikacji i walidacji kolejnych kroków streszczenie mieści się na jednej stronie. Znakomicie ułatwia to komunikację w organizacji. Trudno uchwycić logikę wynikania z siebie poszczególnych kroków, jeśli projekt przedstawiony jest na wielu stronach/slajdach. Na karcie A3 mamy wszystko przed oczami na jednej stronie i możemy łatwo przeegzaminować metodyczną poprawność. Pozwala to wszystkim interesariuszom odnieść się do treści, także ze sceptycyzmem i krytycyzmem, ale zawsze zaadresowanym do konkretnych informacji, liczb, danych, faktów i sposobu ich uzyskania („speak with facts”), a nie ogólnikowo, wrażeniowo i emocjonalnie. Legenda głosi, że Taiichi Ohno, pionier TPS czytał tylko raporty na 1ą stronę max. co być może pomogło metodzie A3 w zadomowieniu się.

A3 zapewnia szerokie, globalne spojrzenie na przyczyny problemu. Każdy projekt realizowany tą metodą obejmuje cała firmę i wszystkie jej działy/procesy, analizowane pod kątem czynników wpływających na problem, a zlokalizowanych na ogół w różnych miejscach całej organizacji, a nie tylko tam, gdzie problem się ujawnia. To jest podejście globalne, a nie lokalne, optymalizacja całego systemu firmy, a nie tylko sub-optymalizacja, która na ogół prowadzi do poprawy w jednym dziale kosztem innego, a firma jako całość może niewiele na tym zyskać

W praktyce metoda A3 może posłużyć do rozwiązania każdego istotnego problemu firmy takiego jak np. zbyt mała płynność gotówkowa (np. WPG<0,1), zbyt niska terminowość realizacji zamówień (np. OTIF<85%), zbyt mała rentowność (zbyt wysokie koszty), wzrost reklamacji i wiele innych zależnych od rodzaju działalności produkcyjnej, usługowej i wszelkiej innej. W kroku_1 karty A3 (górny lewy róg) uzasadnimy zwięźle, dlaczego, z biznesowego pkt. widzenia, wybieramy ten problem spośród innych istotnych? Ustalamy też miarę liczbową i wstępnie cel do osiągnięcia, np. WPG z obecnego 0,09 do 0,15. Wpisujemy to ręcznie na kartce A3 używając ołówka i gumki. Następnie, gdy już uzyskamy od sponsora walidację problemu/celu, przechodzimy po kolei przez 6 następnych kroków. Możemy też we właściwym kroku zawęzić projekt, aby niezbędny efekt był osiągalny w realnym czasie wynikającym z potrzeby biznesu.

Pamiętać powinniśmy, że metodyczność jest nadrzędna nad naszą obecną wiedzą o problemie. Metoda ma nam dostarczyć nowej wiedzy, bo jeżeli wszystko już wiemy to dlaczego problem nadal istnieje. Nie możemy pójść na skróty i przeskakiwać któreś z kroków, bo coś wydaje nam się oczywiste. Musimy stosować się do metodycznego pryncypium, że nie znamy ani przyczyn, ani rozwiązań i dopiero metoda ma nas do nich doprowadzić, ale żeby tak się stało musimy jej przestrzegać. Inaczej będziemy gasić pożary i wciąż wtaczać syzyfowy kamień.

Pierwsze 4 kroki, 1-4, metody służą do uzyskania pełnej wiedzy o problemie i wieńczy je lista przyczyn źródłowych problemu, a dopiero następne 3 kroki, 5-7, służą kreatywnemu poszukiwaniu rozwiązań, metodycznemu wyborowi ich krótkiej listy spośród wielu, wypracowaniu nowych standardów działania zapewniających trwałość poprawy, a na koniec postawienie celu dalszej poprawy. Proces zawsze skończony, ale nigdy zakończony, czyli PDCA. Tak też jest z tym artykułem, musiał być skończony w wymaganym terminie, ale autor ma poczucie jego niedoskonałości i odczuwa potrzebę napisania jego kolejnej, doskonalszej wersji.

Na koniec mała opowiastka. W jednej z firm z którą rozpocząłem współpracę, na drzwiach jednego z dyrektorów zauważyłem kartkę z napisem „Nie rozmawiam o problemach, tylko o rozwiązaniach”. Z pozoru bardzo słuszne, ale nie w świetle powyższego artykułu. W niedługim czasie treść kartki zmieniła się na „O problemach rozmawiam tylko w oparciu o kartę A3”.

Jest wiele do napisania o metodzie A3 i zrobiłbym to z upodobaniem, ale obowiązuje mnie esencjonalność, i muszę zmieścić się w formacie A3, czyli 2 x A4.