Chcesz usprawniać? Naucz zespół rozwiązywać problemy

Chcesz usprawniać? Naucz zespół rozwiązywać problemy

08/11/2019

Przychodzisz do pracy i już od progu wita Cię koordynator ds. ciągłego doskonalenia zasypując nowymi pomysłami i narzędziami, o których usłyszał ostatnio na konferencji. No cóż, chyba od tego jest? Tylko kiedy znajdzie na to wszystko czas… Zanim dotrzesz do biura dostajesz telefon z działu jakości. „Szefie problem, co mam robić?”. Niby skąd masz wiedzieć bez szczegółowych informacji? A właściwie to dlaczego jeszcze nie otworzyli raportu 8D? Przekładasz rozmowę na później, bo lecisz na operatywkę. Po drodze spotykasz kierownika zmiany. Dowiadujesz się o problemach z ostatniej doby. Oczywiście wszystkiemu winne są pozostałe zmiany: nie potrafią się dostosować do standardów, a poza tym nie sprzątają po sobie na stanowiskach. Dodatkowo cały czas są problemy z produktywnością w jednym z procesów. Tak rozmawiając docieracie na spotkanie. Oczywiście Utrzymanie Ruchu ma opóźnienia w realizacji zleceń. Kierownik UR tłumaczy się, że awarie, że serwisy, audyt, … dalej już nie słuchasz. Słyszałeś to wielokrotnie. Przecież tyle razy powtarzałeś, żeby przestali myśleć problemami i zaczęli szukać rozwiązań.

„Wróć z rozwiązaniem”
Jako manager nauczyłeś się nie akceptować narzekania i zasypywania Cię problemami. Gdy dostajesz taką informację, odsyłasz adresata żeby zastanowił się i zaproponował rozwiązanie. W innym przypadku każdy oczekuje od Ciebie podania rozwiązania ich problemów. Ludzie przyzwyczajają się, że wykonasz pracę za nich, co w konsekwencji powoduje, że nawet nie próbują rozwiązać problemu samodzielnie. Na pierwszy rzut oka zmuszenie ludzi do zgłaszania się z propozycją rozwiązania to dobra metoda. Jednak skutkiem ubocznym mogą być setki usprawnień nie mające istotnego wpływu na funkcjonowanie firmy i walka na argumenty pomiędzy pomysłodawcami. Jeśli chcesz tego uniknąć, naucz zespół rozwiązywać problemy w oparciu o dane, fakty i liczby.

4 kroki do “doskonałości”
Jeśli masz za sobą pierwsze kroki w Lean Management, na pewno słyszałeś już o cyklu Deminga (PDCA: Plan-Do-Check-Act).

W telegraficznym skrócie:
PLAN – to przede wszystkim zdefiniowanie problemu, zidentyfikowanie przyczyny źródłowej, a na jej podstawie zbudowanie planu działań mającego na celu skuteczne wyeliminowanie problemu. Od tego momentu pomysły rozwiązań i wszelkie decyzje będziemy podejmować w oparciu o faktyczne dane. Warto pamiętać, że istotą PDCA jest szybkie testowanie rozwiązań niskim kosztem. Korzystniej jest wykonać kilka małych cykli, weryfikując jednocześnie rozwiązanie na małym obszarze, niż planować długotrwały i kosztowny projekt.
DO – realizacja określonego w poprzednim kroku planu.
CHECK – sprawdzenie efektu działań z poprzedniego punktu. Jeśli cel nie został osiągnięty, wracamy do fazy planowania i tworzymy plan na nowo. W przypadku sukcesu, zamykamy cykl wprowadzając przetestowane rozwiązanie w życie. Aby móc jednoznacznie określić sukces, konieczne jest rzetelne wykonanie pierwszego kroku (P).
ACT – tworzymy standard, przenosimy rozwiązanie również na inne obszary lub procesy (np. na pozostałe zmiany produkcyjne).

Proste, prawda? W praktyce podczas pracy z tym narzędziem często spotykam się z typowymi błędami lub jego błędnym rozumieniem. Zespoły, które je popełniają nie wykorzystują potęgi tego cyklu i zamiast wspierać działania doskonalące, dokładają sobie pracy tracąc tym samym czas i motywację.

5 błędów przy pracy z PDCA

  • „Nikt nie zrobi tego tak dobrze, jak ja”
    Brak pracy zespołowej. We wdrożenie zawsze powinna być zaangażowana osoba pracująca w usprawnianym procesie. Czasem wystarczy zapytać o jej zdanie. Bywa to cenniejsze niż godziny analiz i samotnych rozmyślań prowadzonych w biurze. Niestety niektórzy nie są w stanie wysłuchać sugestii lub oddelegować części zadań.
  • „Ja już o tym mówiłem 2 lata temu”
    Też to słyszałeś w firmie? Okazuje się, że wszyscy wiedzą co robić, tylko nikt tego nie robi. Zespoły omawiają plany, organizują kick-offy, mapują procesy, warsztaty na których liczone są potencjalne oszczędności… Po czym wszyscy gratulują sobie dobrej roboty, zapominając żeby przejść do etapu Do.
  • „Ważne, że działa”
    PDCA to testowanie. Najlepiej niskoksztowo, zdroworozsądkowo. Jest tu jednak zaszyta pułapka – prowizorki są najtrwalsze. Jeśli idziesz przez produkcję i widzisz kartoniki, trytytki i inne tymczasowe rozwiązania, to może oznaczać, że PDCA zatrzymuje się na etapie D. Kiedy tymczasowe rozwiązanie przynosi efekt, zapominamy o standaryzacji lub wdrożeniu rozwiązania docelowego. Taka prowizorka jednak prędzej czy później przestanie działać – w najmniej odpowiednim momencie.
  • „Wydaje mi się”
    Brak weryfikacji. Nie ma chętnych do sprawdzenia, czy dane rozwiązanie działa. Co gorsze, dane nie są zbierane na samym początku, zanim wprowadzicie zmianę. Nie mając możliwości porównania procesu przed i po usprawnieniu w oparciu o liczby, nie jesteś w stanie stwierdzić czy proces został rzeczywiście poprawiony. Co gorsza, jako organizacja nie wyciągacie wniosków, czyli nie uczycie ani na błędach, ani na sukcesach.
  • „Mój pomysł jest mojszy niż twojszy”
    Szukanie rozwiązania w oderwaniu od problemu, który ma wyeliminować. Powoduje to przywiązywanie się do swojego pomysłu i zamykanie się na sugestie. Niestety nie zawsze pomysł, który wydaje się najlepszy na początku, rzeczywiście taki będzie gdy dokładniej opiszesz stan obecny. W wirze systemów sugestii, zachęcania ludzi do zgłaszania pomysłów, liczenia usprawnień w skali roku, zapominamy że przy pomocy tychże kaizenów chcemy eliminować problemy i marnotrawstwo.

Wszystkie te błędy mają wspólny mianownik – pominięty któryś z elementów PDCA. Szczególnie istotny jest etap planowania. To od niego zależą wszystkie późniejsze działania. Przy każdej próbie usprawnienia procesu, będziesz musiał określić stan obecny i problem z nim związany. Nie znając jego natury, możesz w nieskończoność wprowadzać niewiele wnoszące usprawnienia lub próbować rozwiązać zupełnie inny problem.

Zdefiniuj problem
No dobrze, narzekanie mamy wpisane w DNA. Pytając ludzi o problemy na pewno bez problemu o nich usłyszysz. Jak zatem zacząć konstruktywnie mówić o problemach, żeby zbudować solidną bazę pod doskonalenie? Co więcej, w jaki sposób w lawinie problemów wybrać te kluczowe? Z pomocą przychodzi proste i skuteczne narzędzie: 5W+2H. Polecam na początku wymuszać jego stosowanie w swoim zespole. Z czasem stanie się to nawykiem i będzie zajmowało niedużo czasu. Pracownicy zaczną skuteczniej opisywać problemy, a w dalszej kolejności, skuteczniej doskonalić procesy.

What? Co? Co jest problemem?

Co tracimy (czas, pieniądze, energię, surowce)?

Who? Kto? Kto wykrył problem?

Kogo dotyczy?

When? Kiedy? Kiedy problem się pojawia?

Kiedy pojawił się po raz pierwszy?

Where? Gdzie? Gdzie wykryto problem?

W którym obszarze występuje, na których urządzeniach?

Why? *Dlaczego? Dlaczego jest to problem?

Dlaczego warto go rozwiązać?

How? Jak? Jak problem został wykryty?

Jaki ma charakter (przypadkowy, cykliczny, rośnie, maleje)?

How much? Ile? Ile tracimy (minut, PLN, sztuk, itp.)?

 
* Na tym etapie nie pytamy o to, dlaczego problem wystąpił. Do tego w późniejszym etapie posłuży nam analiza 5xDlaczego. Póki co jedynie uzasadniamy, że warto zająć się tym tematem.

„Zdefiniuj problem i wróć z rozwiązaniem”
Małe usprawnienia realizowane w oparciu o PDCA mogą mieć znaczny wpływ i być częścią wielkiej zmiany w Twoje organizacji. Stanie się tak, gdy realizowane będą w mądry sposób i będą wynikały z istotnych potrzeb firmy. W takim podejściu przydatne będą wykresy, histogramy, mapy procesów i wszelkie narzędzia związane z pomiarem procesu itp. Wśród nich 5W+2H.

Przy odrobinie cierpliwości zacznie być stosowane nawykowo, a wówczas możesz być spokojny nie tylko o jakość, ale też ilość kaizenów. Z biegiem czasu pomysły się kończą, natomiast problemy i marnotrawstwo będą nas otaczać zawsze i to właśnie tam należy upatrywać potencjałów. Zatem zamiast odsyłać ludzi po rozwiązanie, poproś ich o zebranie niezbędnych danych. Późniejsza analiza i podjęcie decyzji o rozwiązaniu będzie dużo łatwiejsze.

Szymon Sołtykowski / Lean Manager

Prowadził projekty podnoszące efektywność w firmach z branży produkcyjnej m.in. FMCG, wyroby z drewna, przetwórstwo szkła, farby i lakiery, odzież. Ostatni projekt realizował w branży spożywczej, gdzie z sukcesami rozwinął i koordynował pracę zespołów transformacji w dwóch zakładach. W swojej pracy doskonalił również procesy biurowe w obszarach takich jak obsługa klienta czy logistyka. Absolwent krakowskiej AGH. Wiedzą dzieli się podczas szkoleń i konferencji oraz na studiach podyplomowych Akademia Lean na WSEI w Krakowie.