O milczeniu, porażkach i kaizenach

Dlaczego pracownicy milczą? Bo za milczenie jeszcze nikt nigdy nikogo nie zwolnił. Nie mówię tu tylko o tak oczywistej rzeczy, jak niechęć do przyznawania się do własnych błędów i zaniechań. Często nie chcą też mówić o swoich pomysłach lub raportować problemów, które odkrywają. Zamiast tego sami przy pomocy środków i możliwości, które mają do dyspozycji próbują je rozwiązywać, albo obchodzić tworząc tzw. rozwiązania zastępcze.

Zawsze, gdy operatora, albo lidera zostawimy samego z problemem, on sobie jakoś poradzi, ale to “jakoś” może zniszczyć jakość, bezpieczeństwo lub proces. Równie niekorzystnym dla organizacji zachowaniem są próby ukrywania problemów. Zgubna dla przedsiębiorstwa jest także niechęć pracowników do dzielenia się obserwacjami i pomysłami, które mogą pomóc w jego doskonaleniu.

Dlaczego tak się dzieje?

Bo się boimy – kary, konsekwencji, krzywych spojrzeń, wyśmiania. Siniaków na ego nie lubimy, bo każdy z nas chce być postrzegany jako zdolny, mądry i pomocny. Powodów nielubienia przyznawania się do błędów jest wiele, a jednak istnieją firmy, w których pracownicy bez oporów to robią. Czym te organizacje różnią się od innych? Otóż charakteryzuje je wysoki poziom bezpieczeństwa psychicznego.

Bezpieczeństwo psychiczne

Czym jest bezpieczeństwo psychiczne? Wg Amy Edmondson, badaczki tego tematu i autorki książki “Firma bez strachu”, jest to przekonanie, że środowisko pracy jest bezpieczne do podejmowania ryzyka interpersonalnego. W ciągu dnia wielokrotnie dokonujemy nie w pełni świadomej mikroanalizy ryzyka i tu wychodzi nasza skłonność do, jak to nazywają psychologowie, dyskontowania przyszłości. Polega to na tym, że przykładamy nadmierną wagę do wydarzeń, które mogą nastąpić teraz (czyli reakcja przełożonego, kolegi…), niż do konsekwencji naszego milczenia, które wyjdzie dopiero w przyszłości.

Co gorsze, wielu managerów, bardziej lub mniej świadomie, wciąż wierzy w siłę strachu jako motywatora. Voila! – behawioryzm wiecznie żywy! Zakładają oni, że ludzie, którzy się boją, będą pracowali ciężej, aby uniknąć nieprzyjemnych konsekwencji i wszystko będzie szło dobrze. Natomiast badania w dziedzinie neurobiologii dowiodły, że strach utrudnia uczenie się i współpracę. W kulturze, w której jest mocno zakorzeniony i brakuje bezpieczeństwa, pracownicy nie tylko będą milczeć, ale ze strachu mogą podejmować działania nieetyczne, które docelowo mogą być bardzo szkodliwe i kosztowne dla firmy.

Czym jest i czym nie jest bezpieczeństwo psychiczne

Praca w bezpiecznym środowisku nie oznacza, że ludzie zawsze się ze sobą zgadzają, jednogłośnie chwalą i zawsze wspierają we wszystkim. Jest wręcz przeciwnie. W organizacji o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychicznego panuje szczerość i otwartość. Idee swobodnie przepływają a konstruktywna niezgoda jest na porządku dziennym. To warunki niezbędne do uczenia się i innowacji. Bezpieczeństwo psychiczne umożliwia ludziom po obu stronach konfliktu otwartą rozmowę o wszystkim, co ich gnębi. Bezpieczeństwo psychiczne występuje zawsze na poziomie grupy.

Ludzie pracujący razem zwykle podobnie postrzegają, to, czy klimat jest bezpieczny, czy nie. Co ważne, bezpieczeństwo psychiczne nie jest tym samym co zaufanie, które odnosi się do interakcji pomiędzy dwiema osobami czy stronami. Zaufanie polega na dawaniu kredytu zaufania drugiej osobie, podczas gdy bezpieczeństwo psychiczne odnosi się do tego, czy ty otrzymasz kredyt zaufania, gdy prosisz o pomoc lub przyznajesz się do błędu. Dodatkowo bezpieczeństwa psychicznego lub jego braku doświadczamy natychmiast, natomiast zaufanie jest czymś bardziej długoterminowym.

W bezpieczeństwie psychicznym nie chodzi również o to, aby było miło i komfortowo. Wręcz przeciwnie, chodzi o to, aby bez obaw o własną karierę czy relacje ze współpracownikami burzyć spokój otwarcie mówiąc o błędach i problemach. Jeśli takie zachowanie będzie wymagać od pracownika odwagi graniczącej z heroizmem, wybierze on milczenie W otoczeniu bezpiecznym psychicznie wyciąganie problemów na powierzchnię jest normalne i automatyczne, bo dzięki mówieniu o błędach, problemach, proszeniu o pomoc czy innym proaktywnym działaniom organizacja się uczy.

Firma o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychicznego nie jest też środowiskiem, w którym „wszystko uchodzi”, gdzie nie wymaga się od ludzi przestrzegania standardów czy dotrzymywania terminów. Nie możemy doprowadzić do tego, aby bezpieczeństwo psychiczne zrównać z obniżeniem wymagań, co doprowadzi do niemożności egzekwowania odpowiedzialności i może doprowadzić to tego, że organizacja utknie w miejscu.

Błędy i porażki

Wspaniałym przykładem firmy, w której panuje wysoki poziom bezpieczeństwa psychicznego jest Toyota. Twórcy Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS) mieli świadomość jak ważne jest dostrzeganie problemów, otwarte mówienie o nich i ich rozwiązywanie. Nadrzędnym celem chyba każdego elementu TPS jest wykrywanie błędów i wymuszanie reakcji na nie. A jak wyglądają te reakcje? Wyznam, że zawsze bardzo mnie poruszają relacje pracowników Toyoty opowiadające o tym, jak po popełnieniu błędu, czasem kosztownego, przychodził przełożony, przepraszał za to, że źle zorganizował stanowisko pracy, co sprawiło, że pracownik błąd popełnił, a następnie dziękował za jego zgłoszenie.

Zresztą Toyota nie jest jedyną firmą doceniającą korzyści płynące z bezpiecznego psychicznie środowiska pracy. Takich organizacji jest coraz więcej. W takich firmach nie tylko dopuszcza się popełnianie błędów, ale wręcz zachęca się pracowników do eksplorowania nowych obszarów z pełną świadomością, że mogą ponieść porażkę. W przypadku niepowodzenia, pracownicy nie są piętnowani, a co szczególnie cenne, o fiasku, jego przyczynach i naukach z niego płynących otwarcie się rozmawia. W Toyocie jest to hansei, czyli refleksja, a w Google X organizuje się “święto porażki”, podczas których pracownicy opowiadają o porażkach i odbierają podziękowania za nie i gratulacje. Cytując Isao Yoshino porażka i refleksja po niej “To moment, w którym zachodzi proces uczenia się i rodzi się mądrość”.

W środowisku, które charakteryzuje się niskim poziomem bezpieczeństwa psychicznego, pracownicy również nie będą się dzielili swoimi pomysłami na doskonalenie organizacji, szczególnie jeśli wiązałoby się to z poprawianiem procesów i “wynalazków” przełożonego.

Gdy stykamy się ze miernym przywództwem, którego owocami są kiepski system i słaba kultura organizacyjna większość z nas przegra i przekształci się w zdemotywowanych i zdemoralizowanych pracowników, a w kulturze, w której motywuje się ludzi przez strach pracownicy będą unikać podejmowania ryzyka. Tylko środowisko bezpieczne psychicznie sprawi, że pracownicy będą mieć odwagę eksplorować nowe terytoria i nie będą bać się porażki. Jak ujęła to Rachel Simmons “…porażka to nie błąd w kodzie uczenia się. To jego funkcja”.

Jeśli temat porażek wydaje Ci się interesujący, zapraszamy na Konferencję Lean Trendy 2024 organizowaną przez Stowarzyszenie Lean Management Polska. Jeden z bloków tematycznych konferencji będzie poświęcony porażkom i naukom z nich płynącym.

Jeśli nie boisz się rozmawiać o porażkach dołącz do grona ludzi, dla których są one okazją do nauki i rozwoju. Zapraszamy do dołączenia do społeczności pasjonatów Lean (i nie tylko) zrzeszonych w Stowarzyszeniu Lean Management Polska.