Czy można zarządzać po słowiańsku?

Teoria oraz praktyka organizacji i zarządzania wywodzi się z jednej strony z doświadczeń organizacji społeczności lokalnej i państwa, z drugiej strony zaś ze źródeł i przebiegu procesów gospodarczych oraz sukcesów i porażek w budowaniu zamożności i sukcesu w każdym z tych zjawisk. Poszukując inspiracji dla XX-wiecznych teorii organizacji i zarządzania sięga się do filozofii klasycznej i oświeceniowej, teologii różnych Kościołów i wyznań, zapisków podróżników i kupców, dostrzegając w nich znaczenie kultur i tożsamości plemiennej, lokalnej czy narodowej. Mimo że XIX-wieczna rewolucja przemysłowa oraz XX-wieczna gwałtowna ekspansja korporacyjna wraz z rewolucją menedżerską mają anglosaski rodowód, trudno podważyć tezę o „kulturowym” czy „narodowym” charakterze procesów organizacji i zarządzania.

Na podstawie mojej wiedzy i doświadczeń ze studiów na Wydziale Zarządzania UW w latach 70., pracy w organizacjach międzynarodowych w latach 80. oraz w korporacjach i instytucjach polskich oraz czeskich mogę potwierdzić istotne znaczenie czynnika kulturowego kształtowanego przez odmienności narodowe dla organizacji i zarządzania procesem planowania, organizowania, realizowania, kontrolowania i wyciągania wniosków z podjętych działań. Paradoksalnie – często różnice kulturowe lub odległość geograficzna mogą prowadzić do znacznego podobieństwa w zachowaniach i postawach poszczególnych uczestników. Odnajduję to w podobieństwie zachowań Polaków i niektórych przedstawicieli Ameryki Łacińskiej pełniących funkcje menedżerów lub wykonawców zadań – podobny indywidualizm, złe planowanie, niski poziom empatii wobec partnera czy przełożonego, przewrażliwienie na elementy wizerunkowe w wielu elementach upodabniają do siebie polski i latynoski „model” organizacji i zarządzania.

Hipoteza dotycząca istnienia „słowiańskiego” modelu organizacji i zarządzania wydaje mi się ułomna, trudna do sformułowania i udowodnienia: plemiona oraz późniejsze narody słowiańskie mają zbyt różnorodną historię stanowienia swoich organizacji społecznych, prowadzenia i organizacji procesu gospodarczego oraz udziału w cywilizacyjnych przełomach. Niewiele wspólnego mają Rosjanie oraz słowiańskie narody Imperium Rosyjskiego, powstałego w XVI stuleciu, po wiekach dominacji mongolskiej, z Bułgarami czy Serbami, którzy dopiero w wieku XIX odrzucili jarzmo tureckie. Inaczej tworzyła się gospodarka na ziemiach polskich – odwieczne wojny, najazdy i „potopy”, aż do zaborów, inaczej powstawała klasa kupców i przemysłowców na ziemiach wchodzących w skład cesarstwa Habsburgów. Różnice historyczne to także zróżnicowana recepta na słowiańską burżuazję, inteligencję techniczną czy posiadaczy kapitału (zresztą w większości tych krajów głównie Żydów, Niemców czy Francuzów).

Pozostaje próba zarysowania pewnej wspólnoty duchowej, która utrzymuje przy życiu swoisty „panslawizm doświadczenia gospodarczego”, wynikający z podobnej tęsknoty za Europą, za cywilizacją amerykańską czy za nowoczesnością Zachodu. Czas kształtowania się gospodarki przemysłowej był podobny na ziemiach zamieszkałych przez Słowian: XIX-wieczne powstania ludowe i miejskie towarzyszyły powstawaniu pierwszych fabryk i hut, echa wojen napoleońskich i zmian ustroju prawa gospodarczego były zapewne inspiracją dla rewolucji ekonomicznej Druckiego-Lubeckiego, sukcesów czeskich przemysłowców, jak Škoda, czy też reform Aleksandra II.

Kiedy więc szansa rozkwitu państw słowiańskich i ich gospodarek po 1918 r. została zderzona z okrucieństwem II wojny światowej, to wspólne doświadczenie odbudowy i wprowadzenia gospodarki nakazowo-rozdzielczej doprowadziło do upodobnienia się zachowań kadry menedżerskiej po przełomie 1989 r.

Do podstawowych cech słowiańskiego menedżera przełomu 1989 r. należały:

1. całkowita dominacja interesu osobistego nad interes „akcjonariusza”, „kolektywu” czy „środowiska” (umowne kategorie bez treści formalnej) ze względu na znaczące możliwości uwłaszczenia się na majątku/aktywach firm państwowych czy prywatyzowanych,
2. kierowanie się swoistym stadnym instynktem wykorzystywania i rozbudowywania nieformalnych układów zastępujących stosunki rynkowe czy zasady prawa ze względu na brak zaufania do nowych reguł gry ekonomicznej,
3. ograniczona lub znikoma otwartość na innych (szczególnie obcych), chęć ukrywania informacji lub manipulacji otoczeniem,
4. pozorowanie zachowań publicznych zgodnych z obyczajami rozwiniętych gospodarek, mających jednak za cel kwestie wyłącznie prestiżowe i promocyjne,
5. wstrzemięźliwość wobec tworzenia kultur korporacyjnych, stosowania zasad ładu korporacyjnego czy też dbania o przejrzystość w relacjach z akcjonariuszem.

Nowe pokolenia menedżerów (obecni 30–40-latkowie) są klonami swoich rodziców i starszych kolegów, lecz pozbawieni doświadczenia okresu poprzedzającego przełom i samego przełomu. Trudno mówić o cechach dominujących, choć pewnie stereotypowy menedżer środkowoeuropejski ma podobne ambicje (kariera międzynarodowa lub globalna) i stara się wybrać styl kierowania obowiązujący w danej korporacji.

Oczywiście, powyższe spostrzeżenia odnośnie do cech i zachowań różniły się w zależności od kraju: moje bezpośrednie doświadczenia polskie, czeskie i słowackie wskazywały na istotne różnice oraz na szybkie zmiany w stylach zarządzania.

Uważam, że polski menedżer jest znacznie lepiej wykształcony w zagadnieniach organizacji i zarządzania od czeskich czy słowackich kolegów. W Polsce o wiele większe znaczenie przywiązuje się do edukacji formalnej, akademickiej i podyplomowej, do studiów MBA czy szkoleń specjalistycznych. Czeski menedżer jest w swojej praktyce bardziej zorientowany na micromanagement – ma lepsze wykształcenie kierunkowe i techniczne, lepszą praktykę i umie lepiej sterować mniejszymi procesami. Było dla mnie zaskoczeniem, jak bardzo słowacki menedżer jest otwarty na innowacje i zmiany w organizacji – wydaje mi się, że wynika to z większej dynamiki procesów w tym kraju, chęci konkurowania z wielkimi sąsiadami oraz pokazania swojej narodowej kompetencji. Czech i Słowak w swojej praktyce kierowniczej są znacznie bardziej bezpośredni w relacjach z podwładnymi i partnerami – ich zagraniczny przełożony musi bardzo skrupulatnie i kompetentnie nadzorować ich pracę, bowiem tylko lepszy zyska uznanie w ich oczach. Sądzę, że wspólną cechą Polaków, Czechów i Słowaków jest chęć nawiązania dobrych stosunków z najbliższymi współpracownikami, jednak Czech swoje relacje będzie budował bardzo pragmatycznie, bez nadmiernej empatii, podczas gdy Polak będzie łatwo przekraczał próg prywatności i budował relacje emocjonalne. Czesi spośród tych narodów są generalnie najbardziej pewni siebie, choć ich styl zarządzania jest mało charyzmatyczny czy wizjonerski.

Generalnie słowiańskość w kierowaniu objawia się w:

• lepszym i pełniejszym budowaniem relacji w zespołach pracowniczych,
• zdolności do szybszej mobilizacji w podejmowaniu nowych zadań,
• większej trudności w pełnej ocenie ryzyka projektu oraz zbudowania sojuszów z partnerami,
• wyłącznie formalnym traktowaniu procedur i procesów przy rutynowych działaniach operacyjnych,
• większej trudności pracy w zespołach wielokulturowych i wielopokoleniowych,
• większej nieporadności w prowadzeniu lub stosowaniu polityk korporacyjnych,
• samoocenie nieadekwatnej do rzeczywistego wkładu w sukces/porażkę przedsięwzięcia.

Burzliwa globalizacja i wstrząsy gospodarki europejskiej czynią z dawnych regionów niedorozwoju (a takie były przez wieki ziemie plemion słowiańskich) obszary potencjalnego rozwoju i wzrostu gospodarki XXI stulecia. Coraz częściej w tym procesie aktywną rolę – poza tradycyjnym Zachodem – będą odgrywali znani sąsiedzi: Turcy, Chińczycy, Koreańczycy oraz nowi przybysze – Hindusi czy Brazylijczycy. W tym kontekście umiejętności i kompetencje menedżerskie dla organizowania pracy ponad 200 mln Słowian będą w cenie – czy to będzie nowa „szkoła”, czy tylko „styl”, pokaże praktyka najbliższych dekad…