Niepewność – słowo odmieniane przez wszystkie przypadki w gabinetach zarządów i halach produkcyjnych – przestała już kogokolwiek dziwić. Świat geopolityki i gospodarki od dawna przypomina bardziej sinusoidę niż prostą linię, a mimo to prezesi firm zdają się odzyskiwać równowagę. Jak pokazuje najnowsze badanie EY-Parthenon CEO Outlook, menedżerowie nauczyli się nie tyle unikać turbulencji, co żyć w nich na pełnych obrotach.

Indeks zaufania prezesów wzrósł do 83 punktów, co stanowi wyraźny skok zarówno wobec maja (76,5), jak i ubiegłego roku (70,5). Optymizm – o dziwo – rośnie w czasach, gdy kursy walut i przepisy potrafią zmienić się szybciej niż plan produkcyjny na poniedziałek. Firmy, zamiast szukać stabilności w globalnych łańcuchach, wzmacniają lokalne i regionalne kompetencje, żeby szybciej reagować na zmienność rynku. Adaptacja stała się nie tyle strategią, co odruchem – trochę jak sprawdzanie, czy masz prąd w gniazdku, zanim podłączysz linię technologiczną.

Jak zauważa Paweł Bukowiński, Partner Zarządzający EY-Parthenon Polska, coraz większe grono szefów firm widzi przyszłość w jaśniejszych barwach i to nie dlatego, że nagle zrobiło się łatwiej. Raczej dlatego, że gospodarcze rollercoastery stały się normą, a biznes, zamiast zgrzytać zębami, nauczył się trzymać kierownicę mocniej. Niepewność przestała być szokiem, to po prostu kolejne środowisko pracy, w którym trzeba umieć się poruszać.

Mimo że 24% prezesów przewiduje utrzymanie wysokiej niepewności przez ponad trzy lata, niemal połowa (43%) spodziewa się poprawy już w ciągu roku. Czy to realizm, czy niepoprawny optymizm? Tego nikt nie rozstrzyga. Pewne jest jedno – przemysł, podobnie jak jego liderzy, nauczył się działać w warunkach, które kiedyś uznawano by za ekstremalne. Dziś to po prostu poniedziałek w globalnej gospodarce.

Biznes w trybie przyspieszonym: inwestycje zamiast odwrotu

Świat biznesu coraz bardziej przypomina tor przeszkód, na którym reguły zmieniają się w trakcie biegu. W erze NAVI – nieliniowych, przyspieszonych, niestabilnych i głęboko powiązanych sił – nie ma już miejsca na komfortową przewidywalność. Zmiany nie nadchodzą falami, lecz kaskadami, a przedsiębiorstwa, które jeszcze niedawno próbowały planować przyszłość w pięcioletnich cyklach, dziś muszą reagować w rytmie miesięcy, a czasem dni. To nie jest kwestia wyboru, lecz przetrwania.

Kiedyś to technologia była postrzegana jako największy niepokój prezesów, dziś staje się ich sprzymierzeńcem. Integracja sztucznej inteligencji, zarządzanie talentami czy wdrażanie innowacji przestały być postrachem zarządów, a stały się codziennym narzędziem działania. Liderzy, którzy przeszli przez pierwsze turbulencje transformacji, zyskali nieco pewności w obszarach, które wcześniej wydawały się nieujarzmione. Paradoksalnie, w tym świecie ciągłej niepewności pojawia się coś na kształt nowej stabilności, stabilności opartej na ciągłym ruchu.

Jak czytamy w opracowaniu, ponad połowa globalnych liderów (52%, a w Europie jeszcze więcej – 55%) zwiększa dziś inwestycje, by szybciej zmieniać produkty i usługi. To nie tyle gest odwagi, co konieczność dostosowania się do rynku, który nie będzie czekać na spóźnialskich. W świecie NAVI stagnacja jest synonimem odwrotu. Co ciekawe, niemal 40% prezesów woli utrzymać obecny poziom inwestycji, być może licząc, że stabilność finansowa będzie tarczą ochronną wobec niestabilnych czasów. Tylko 2% deklaruje cięcia, co można by odczytać jako przejaw rozsądku… lub desperacji, zależnie od perspektywy.

Najczęściej deklarowanym celem inwestycji pozostaje poprawa wyników finansowych – wskazuje na to 41% badanych na świecie i aż 49% w Europie. Ale rośnie też grupa, która myśli dalej niż o kwartalnych raportach. Coraz więcej prezesów widzi sens w budowaniu długoterminowej wartości, nawet jeśli oznacza to chwilowe zrezygnowanie z błyskotliwych wyników. To odświeżająca zmiana w czasach, gdy tempo i presja często wypierają zdrowy rozsądek.

Firmy, które zrozumieją, że niepewność nie jest anomalią, lecz nowym standardem, mają szansę nie tylko przetrwać, ale i wyprzedzić tych, którzy wciąż czekają na „powrót normalności”. Tyle że ta już dawno nie istnieje i chyba nie ma sensu za nią tęsknić.

Krótszy łańcuch dostaw, dłuższy spokój: nearshoring jako nowy standard odporności operacyjnej

W obliczu geopolitycznych napięć i rozchwianych zasad handlu międzynarodowego coraz więcej firm przestaje wierzyć w stabilność globalizacji. Zamiast tego, z chłodną kalkulacją, przenoszą przynajmniej część swoich procesów bliżej domu. Nie z sentymentu, lecz z potrzeby bo w dzisiejszym świecie krótszy łańcuch dostaw bywa bardziej wartościowy niż długi kontrakt z odległym partnerem.

Liczby mówią same za siebie. Już niemal połowa europejskich prezesów postawiła na zmianę strategii, 32% z nich przeniosło część produkcji lokalnie, a kolejne 16% zdecydowało się na regionalne rozwiązania. Na świecie proporcje wyglądają podobnie: 38% firm wraca do kraju, 21% stawia na region. To jednak dopiero początek, ponad 70% przedsiębiorstw jest w trakcie realizacji swoich planów relokacyjnych. Można więc śmiało stwierdzić, że „trend nearshoringu” nie jest chwilową modą, lecz początkiem głębokiej przemiany przemysłowej geografii.

Oczywiście, przeniesienie produkcji bliżej rynku nie jest remedium na wszystkie bolączki. Nearshoring nie zlikwiduje inflacji, nie ustabilizuje kursów walut ani nie rozwiąże problemów z brakiem kompetentnych kadr. Ale trudno zaprzeczyć, że daje firmom większą kontrolę i to nie tylko nad logistyką, ale też nad jakością, bezpieczeństwem danych czy zgodnością z lokalnymi regulacjami. Coraz częściej decydenci odkrywają, że niezależność od zewnętrznych turbulencji jest dziś bardziej cenna niż iluzja globalnej skali.

Polska, położona w samym sercu kontynentu, zyskuje w tym układzie strategiczne znaczenie. Nasze położenie między Północą a Południem Europy może stać się atutem, o ile zostanie wsparte realnymi inwestycjami w infrastrukturę i technologie. Jak zauważa Paweł Bukowiński, nie wszystkie firmy zdecydują się na pełne przeniesienie działalności: dla części będzie to zbyt kosztowne, a dla innych po prostu niepotrzebne. Stąd rosnąca popularność modeli hybrydowych, które łączą globalny zasięg z regionalną elastycznością.

Najczęściej relokowane obszary to te najbardziej wrażliwe i decydujące o przewadze konkurencyjnej: technologie i dane, badania i rozwój, a także elementy łańcucha dostaw. Skrócenie dystansu między laboratorium, serwerownią i halą produkcyjną nie tylko zwiększa odporność operacyjną, ale i pozwala szybciej reagować na zmiany rynkowe. Bo w czasach, gdy świat potrafi się zmienić w ciągu jednego komunikatu prasowego, przewagę ma ten, kto nie musi czekać na dostawę z drugiego końca globu.

Tak więc nearshoring to nie ucieczka przed globalizacją, lecz jej pragmatyczna rewizja. A w świecie, w którym niepewność stała się codziennością, rozsądek, choć rzadko błyszczy na nagłówkach, może okazać się najcenniejszym surowcem przemysłu przyszłości.

Kiedy jedni się boją, inni kupują – rynek przejęć rośnie mimo zawirowań

Z raportu ekspertów EY-Parthenon wynika, że globalny rynek fuzji i przejęć wraca do gry w najlepszym stylu. W sierpniu 2025 roku wartość transakcji przekroczyła 331,6 miliarda dolarów, podczas gdy rok wcześniej było to niespełna 280 miliardów. Oznacza to nie tylko wzrost skali, ale i ambicji. Firmy coraz częściej stawiają na ruchy strategiczne zamiast zachowawczej defensywy.

Na czele peletonu znajdują się technologie, usługi finansowe oraz nauki przyrodnicze – sektory, które od dawna wyznaczają tempo innowacji i przyciągają inwestorów żądnych przyszłości. To właśnie w nich najczęściej dochodzi do przejęć motywowanych chęcią pozyskania nowoczesnych rozwiązań, patentów i know-how. Nie jest to jednak altruistyczny pęd ku postępowi, 41% badanych wskazuje technologię i własność intelektualną jako główny cel, kolejne 35% celuje w nowe rynki, a 34% w ekspansję i poprawę wydajności. Mówiąc wprost: nikt nie zamierza zostać w tyle.

Jak zauważa Michał Płotnicki, Partner i Lider Zespołu Fuzji i Przejęć w EY-Parthenon Polska, dotychczasowy marazm na rynku M&A to w dużej mierze efekt niepewności, od cłowych przepychanek po polityczne napięcia. „Właściciele i prezesi polskich spółek są otwarci na M&A, ale potrzebują do tego większej przewidywalności rynków” – podkreśla. Innymi słowy: apetyt rośnie, ale stół wciąż się chwieje.

Nie oznacza to jednak, że rynek pozostanie w zawieszeniu. Z jednej strony dojrzewają portfele funduszy private equity, z drugiej, coraz więcej firm mierzy się z brakiem sukcesji. To mieszanka, która w naturalny sposób będzie przyspieszać decyzje o transakcjach. I choć niektórzy wolą przeczekać burzę, wygląda na to, że inni już zaczęli kupować parasole na wszelki wypadek.

Podsumowanie

Wyniki sierpniowego badania EY i FT Longitude nie pozostawiają złudzeń: globalny biznes w 2025 roku żyje w stanie permanentnej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej. 1200 prezesów z 21 krajów, reprezentujących niemal wszystkie najważniejsze sektory – od przemysłu i energetyki, po finanse i technologie – pokazuje obraz świata, w którym decyzje coraz częściej podejmowane są nie z kalkulatorem w dłoni, lecz z kompasem w dłoni drżącej od turbulencji rynków.

To, że 80% badanych firm przekracza pół miliarda dolarów rocznego przychodu, nie czyni ich odpornymi na globalne wstrząsy, wręcz przeciwnie. Wielkość dziś nie gwarantuje stabilności, a przewaga skali coraz częściej zamienia się w ciężar do udźwignięcia. Niepewność stała się walutą codzienności, a umiejętność jej zarządzania nową miarą przywództwa.

Czy to znak, że świat gospodarki przemysłowej nauczył się wreszcie pokory wobec złożoności otoczenia? Niekoniecznie. Raczej kolejny dowód, że nawet najbardziej doświadczeni liderzy, niezależnie, czy z Berlina, Tokio czy São Paulo wciąż próbują odczytać przyszłość z tego samego, coraz bardziej zamglonego wykresu. I choć nikt nie zna wyniku tej globalnej rozgrywki, jedno wydaje się pewne: w 2025 roku „planowanie strategiczne” stało się bardziej sztuką przetrwania niż nauką ścisłą.