Robinson Crusoe i jego Piętaszki

Liderzy w Polsce są samotni. Nie zapraszają swoich podwładnych do wspólnego podejmowania decyzji. Nie angażują ludzi w odpowiedzialność za kierunki rozwoju firmy. Nie rozwijają raportujących do siebie zespołów menedżerskich dla przyszłej sukcesji. Dlatego bardzo często są sami. Dlatego często nie wiedzą, jak unikatowe wartości, postawy i zachowania zarządcze mają w swoim „repertuarze” i jak wiele mogliby przekazać innym.

Tak samo często pozostawieni sami sobie są ich podwładni – menedżerowie kolejnego szczebla zarządzania. Z ich perspektywy służą szefom do dostarczania zestawu informacji i opcji do podjęcia decyzji. Przyzwyczaili się do tego, że nie muszą brać na siebie pełnej odpowiedzialności (choć kiedyś pewnie ich to uwierało). Czekają na „zmianę warty” w niepewności i dla większości z nich oznacza ona, gdy nastąpi, zaskoczenie, rozczarowanie i często rozgoryczenie.

Kontrowersyjne tezy? Być może. Jednak gdy przyjrzymy się wynikom Badania Biznes LudzieTM, które Executive przeprowadziła na przełomie 2011 i 2012 roku – okaże się, że to jedynie czubek góry lodowej, której na imię polska kultura przywództwa. Od razu należy tu powiedzieć, że żadnej kultury zarządzania, żadnego stylu przywódczego nie należy wartościować – kultura i przywództwo nie mogą być dobre albo złe. Choć czasem w potocznym języku czynimy takie uproszczenia. Może zdarzyć się jedynie tak, że pasują lub nie do czasów i wyzwań, z którymi przyszło nam się zmierzyć. Lub na odwrót – na skutek zmian zachodzących w otoczeniu przestają przynosić efekty, co wywołuje ogólną konsternację – jak to, robiliśmy tak od lat i działało. A tutaj nagle – nie. Porażka, wyhamowanie, brak wzrostu, stoimy. A potem już tylko „gasimy pożary”. To cytat z jednego z prezesów do niedawna świetnie rozwijającej się firmy informatycznej.

Co Fukuyama wie o Polsce

Warto zadać sobie pytanie – i autor niniejszego tekstu nie zna bynajmniej na nie jednoznacznej odpowiedzi – czy nasza gospodarka, nasze firmy i nasze biznesy nie znajdą się za chwilę w takiej sytuacji. Gdy opisywane tutaj podejścia zarządcze w najlepszym przypadku będą nieadekwatne do potrzeb ekspansji, przed której szansą stoimy jako polska gospodarka (scenariusz biały). Lub też przyczynią się niechlubnie do wyhamowania rozwoju i ograniczenia wzrostu „zielonej wyspy” na mapie Europy (scenariusz czarny). Jak powiedział Francis Fukuyama (sławny autor „Końca historii”) – Polska i Polacy powinni zacząć poszukiwać nowych źródeł wzrostu, bo model oparty na tańszym rynku pracy przejmującym produkcję z niemieckich fabryk może za chwilę się wyczerpać. Potrzebny jest pomysł na ekspansję, innowacja, nowe gałęzie przemysłu.

Ziarno od plew

Jeśli chcą po tym wstępie czytać Państwo dalej ten tekst – zapraszam do wysłuchania audycji, której roboczy tytuł brzmi „Mity i fakty”. Mity to nasze wyobrażenia o tym, jak zarządzamy ludźmi w firmach. Lub też cytaty z uczonych książek i seminariów o zarządzaniu. Często powstały one w innych czasach i innych gospodarkach niż te, w których teraz próbuje się je zaszczepiać i wdrażać. Robert Terry, prezes firmy ASK Europe, wcześniej dyrektor generalny Instytutu Adama Smitha w Wielkiej Brytanii, jest w ocenie takich mitów iście brutalny – tak brutalny, jak tylko uroczy w swojej brutalności potrafią być Brytyjczycy: „Globalny kryzys finansowy i w jego konsekwencji recesja w wielu krajach Zachodu to tylko symptomy niemocy, która od dziesięcioleci ogarnia dominujące na rynkach globalnych przez cały XX wiek kraje Starego Świata. Rządy tych państw bawią się w berka próbując przywrócić zyskowność swoim głęboko zadłużonym gospodarkom i od nowa tworząc warunki do pobudzenia wzrostu. W międzyczasie młode, dynamiczne gospodarki krajów Europy Wschodniej, Ameryki Południowej, Azji i Pacyfiku oraz Indii wysuwają się naprzód i miejmy nadzieję, że unikną błędów popełnionych w innych częściach świata. Jednym z takich błędów byłoby ślepe wyznawanie kultu zarządzania i przywództwa stworzonego przez zachodnich akademików w celu uzasadnienia sukcesów odnoszonych przez przedsiębiorstwa w okresie prosperity, a który upadł (…)”. Koniec cytatu.

Może jednak powinniśmy przyjrzeć się temu, jak naprawdę my zarządzamy? Jak zarządzają nasi konkurenci w Polsce, w Europie i skali globalnej? Może nie mamy się czego wstydzić? A może mamy? A może po prostu warto zacząć o tym rozmawiać? Wymieniać się doświadczeniami? Uczyć się od siebie wzajemnie? Od swoich podwładnych? O tak, od konkurentów, kolegów i podwładnych można się wiele nauczyć. Nauka to nie wstyd.

Mity

Mit pierwszy został obalony już na początku niniejszego tekstu. Brzmi on: „zarządzamy zespołowo”. Pracujemy w zespole, tam podejmujemy decyzje, grupa menedżerska jest dla nas ważna. Mit drugi to strategia. Posiadamy długoterminową strategię i działamy taktycznie i operacyjnie w oparciu o jej założenia. Kontrolujemy stale, czy nasze bieżące decyzje są z nią zgodne. Mit trzeci: nasze systemy i procedury zarządzania ludźmi podporządkowane są temu, by menedżerowie przynosili jak największą korzyść biznesowi. Jak to mówią anglosascy autorzy, których tak obcesowo potraktował cytowany wyżej Terry, są „aligned with the business direction”. Mit czwarty jest taki, że w sposób przemyślany zarządzamy talentami w firmie. Brzmi znajomo? Chyba byliśmy już na paru konferencjach na ten temat. Mit piąty mówi, że systemami motywacyjnymi budujemy jako właściciele i szefowie firm zaangażowanie naszych pracowników. Mit szósty już na pierwszy rzut oka wygląda na mit: mierzymy i aktywnie zarządzamy kulturą i komunikacją w naszej firmie.

Tyle mitów. Jak się Państwo zapewne zorientowali, opisują one pewną kaskadę zarządzania. Od kontroli – tego, kto jest u władzy, poprzez jego koncepcję rozwoju firmy, konstrukcję systemów i procedur podporządkowanej koncepcji, kompetencję pracowników, która tę konstrukcję powinna wypełniać, po korzyść, jaką oferujemy menedżerom i pracownikom za zaangażowanie ich kompetencji dla firmy. Wszystko to pływa w sosie, który warzymy jako liderzy firm – naszej kulturze i stylu komunikacji.

Wallander się uśmiecha

Oczywiście przedstawiony powyżej obraz jest pewną średnią, a raczej dominantą, czyli najczęściej pojawiającym się zestawem wyników w badaniu. Ważne przy tym, jak Badanie Biznes LudzieTM było prowadzone. Zastosowano w nim unikatową statystyczną metodę komputerowej analizy skupisk zachowań kadry przywódczej według algorytmów zarządczych wypracowanych przez naukowców z MIT z USA.

To żart. Badanie polegało na wywiadzie – rozmowie z właścicielami, prezesami, wiceprezesami i dyrektorami kluczowych funkcji w firmach. Wzięło w nim udział kilkadziesiąt osób i firm. Od małych, rodzinnych firm, przez spółki Skarby Państwa, wiodące, unikatowe marki z polskiego rynku, po oddziały wielonarodowych korporacji obecne w naszym kraju.

Czy wyniki pochodzące z rozmów, wymiany myśli, uważnego słuchania i ludzkiego kojarzenia faktów – niebędące pochodną analiz statystycznych czy naukowych dysertacji – należy w ogóle traktować poważnie? A czy sławna skandynawska postać z kryminałów Mankela – komisarz Wallander – chcąc wykryć mordercę zatrudnia do tego agencję badania rynku lub prowadzi badanie opinii społecznej? Rozmowa i wymiana między dwojgiem ludzi i w szerszym gronie ma wartość. Wartość, która nie jest w stanie się sama wytworzyć w zaciszu naszych zarządczych gabinetów lub w kontakcie z najlepszą nawet książką o zarządzaniu. Pierwszym najbardziej uderzającym wnioskiem ze spotkań z polską kadrą zarządzającą jest jej wielka kompetencja i unikatowe doświadczenia. Drugim – brak miejsca i czasu w życiu menedżera na prawdziwą refleksję o tym, jak kierujemy naszymi biznesami i wynikająca z niej olbrzymia potrzeba rozmowy.

A jakie są fakty? Zatrzymajmy się na moment, zacznijmy ze sobą rozmawiać, uczmy się od siebie wzajemnie. Szukajmy takich miejsc i czasu. Wtedy się dowiemy.