Komunikacja w projekcie

To był dla Tomasza zwyczajny dzień w pracy – obowiązki te same co zwykle – dopóki o 13.17 nie zobaczył e-maila od szefa. Wiadomość była opatrzona tytułem: „Przyjdź do mnie natychmiast!”. I nie miała żadnej treści. W głowie Tomasza pojawił się mętlik: „Ale o co chodzi? Przecież robię wszystko jak trzeba”. Po chwili pojawił się obraz Waldka – kolegi, który po podobnym e-mailu wrócił do biurka tylko po to, by spakować swoje rzeczy, i już nigdy więcej go nie widziano. Teraz był pewien – wylatuje, nie rozumiał tylko dlaczego. Na lekko trzęsących się nogach poszedł do gabinetu szefa. Przejście tych kilkudziesięciu kroków trwało bardzo długo, ale i tak nie zdążył w tym czasie ochłonąć. Drzwi były otwarte, ach, ta polityka „zawsze otwartych drzwi”, której hołdował szef… Wchodząc, Tomasz zdążył jeszcze tylko zobaczyć uśmiech na twarzy Zbyszka, bo szef tak kazał się do siebie zwracać.

– Dobrze, że już jesteś – powiedział Zbyszek, wskazując Tomaszowi krzesło przy niedużym stole konferencyjnym, na którym leżały jakieś papiery. – Musimy porozmawiać – dodał, siadając obok. Jednocześnie sięgnął po leżącą na stole kartkę. – Tu masz wszystko napisane – oznajmił i pokazał kartkę. – Cieszę się, że dla mnie pracowałeś – zakończył.

Litery skakały Tomaszowi przed oczami. Myślał tylko o kredycie hipotecznym i może jeszcze o tym, że nie ma żadnych oszczędności.

– Nie cieszysz się? – zdziwił się Zbyszek. – Przecież to duży awans! Ten projekt jest najważniejszy w firmie! Będziesz kierował dziesięcioosobowym zespołem!

Tomasz widział, jak jego ręka wędruje w górę i w dół – to szef trzymał jego prawą dłoń i energicznie nią potrząsał. Nie czuł nic oprócz ogarniającego go poczucia ulgi. Dopiero po chwili się zorientował, że jakimś cudem trafił z powrotem do swojego biurka i wciąż trzymał w ręce jakiś dokument. Teraz już mógł przeczytać to, co tam było napisane: „Karta projektu – Project Manager: Tomasz Kowalski”.

Powoli wracała mu zdolność myślenia i docierało do niego, że od tej chwili już nic nie będzie takie samo. Jeszcze przed wyjściem z pracy otworzył materiały ze szkolenia dla menedżerów projektów, które ukończył pół roku wcześniej. Co jest największym wyzwaniem? Nerwowo przekładał kartki, kiedy sobie przypomniał: komunikacja w zespole projektowym… Miał przed sobą artykuł o komunikacji, który teraz bardzo mu się przydał.

Komunikacja w zespole projektowym – kluczowe pojęcia

Dzisiejsze firmy działają w bardzo zmiennym otoczeniu. Nie ma w nim miejsca na przeciąganie decyzji – okazje trzeba chwytać w lot i szybko działać. Przepływ informacji musi być coraz szybszy, dlatego liczba poziomów zarządzania jest coraz mniejsza. Firmy znajdują się w otoczeniu rynkowym, gdzie tradycyjne zarządzanie procesowe coraz częściej jest zastępowane przez zarządzanie projektowe.

Wśród różnych definicji projektu można znaleźć taką: „Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu stworzenie unikatowego produktu lub usługi”. Tymczasowe oznacza takie przedsięwzięcie, które ma wyraźnie oznaczony początek i koniec, a unikatowość, że to, co powstanie w wyniku projektu – produkt lub usługa – w wyraźny sposób różni się od tego, co dotychczas zostało zrealizowane przez przedsiębiorstwo.

Tam, gdzie w firmie zarządza się procesowo, komunikacja jest łatwiejsza, bo sam proces zwykle nie ulega dynamicznym zmianom. Projekty są zazwyczaj innowacyjne i dlatego kluczem do ich sprawnej realizacji jest właściwa komunikacja. Zespoły projektowe składają się z osób o różnych stylach komunikacji. Zanim pokażemy, jak można zaprojektować strukturę komunikacji w ramach projektu, zastanówmy się najpierw, czym jest komunikacja interpersonalna oraz jakie są jej rodzaje.

Komunikacja interpersonalna, jak sama nazwa wskazuje, odbywa się między osobami. Ludzi w komunikacji można określić za pomocą pięciu różnych cech: wyjątkowości, niemierzalności, wyboru, refleksyjności i adresowalności.

Każda osoba jest wyjątkowa. Składamy się z podobnych części, ale w odróżnieniu od przedmiotów nie możemy (a przynajmniej w łatwy sposób) wymienić między sobą naszych elementów. Nawet bliźnięta jednojajowe nie są identyczne.

Jesteśmy również niemierzalni. Przedmioty możemy łatwo zmierzyć i przez to uzyskać ich dokładny opis. Samochód, który ma silnik o mocy 100 KM, będzie szybszy niż samochód, który ma silnik o mocy 50 KM, o ile oczywiście pozostałe ich parametry się nie różnią. U ludzi nie jest tak prosto. Jeżeli dany sportowiec ma określony rekord życiowy, np. w biegu na 100 m, to najprawdopodobniej na zawodach wygra z tym, który ten rekord życiowy ma gorszy. Nie jest to jednak takie pewne – gdyby zawsze się to sprawdzało, zawody sportowe byłyby pozbawione emocji, tymczasem faworyt czasami przegrywa.

Osoby, w odróżnieniu od przedmiotów, mają wybór. Kiedy dwa samochody się zderzą, to w zależności od ich wzajemnej prędkości zostaną w określonym stopniu zniszczone. Kiedy jednak uderzymy osobę, to jej reakcja może być różna: np. ktoś może oddać, ktoś może się skulić i błagać, żeby go nie bić, a ktoś po prostu uciec. Nie możesz kontrolować tego, co się stanie w wyniku Twojego działania na inną osobę, bo ona ma wybór.

Czwartą cechą wyróżniającą osobę jest refleksyjność. Bycie refleksyjnymi oznacza, że oprócz świadomości tego, co nas otacza, mamy także świadomość własnej świadomości. Tylko ludzie zastanawiają się nad sensem życia, swoją przyszłością i przeszłością, dbają o przekazywanie swojej historii i tworzą abstrakcyjne opowieści.

Ostatnią cechą jest to, że poszczególne osoby są adresowalne, a rzeczy nie. O rzeczach można mówić, ale tylko z osobami można rozmawiać. Adresowalność to coś, co najbardziej odróżnia nas od zwierząt. Możesz mówić do zwierząt, może Ci się nawet wydawać, że w ich oczach widzisz zrozumienie – jednak nie wiesz, co dana reakcja oznacza i czy zwierzę Cię rozumie.

Te pięć elementów – wyjątkowość, niemierzalność, możliwość wyboru, refleksyjność i adresowalność – powinno się uwzględniać w komunikacji interpersonalnej w projektach. Będziemy dostrzegać wyjątkowość każdej z osób, z którą się komunikujemy. Będziemy pamiętać o tym, że każdy ma wybór dotyczący tego, co czuje i jak reaguje. Dzielenie się własnymi uczuciami pomaga nam się lepiej komunikować i w pewien sposób ominąć kwestię braku mierzalności. Ważne jest również, aby odpowiednio adresować komunikację, a także pamiętać, jakie to u innych osób może wzbudzić refleksje.

W tym momencie Tomasz pomyślał o e-mailu, który dostał parę godzin temu. Jakie wzbudził w Tomaszu uczucia i jakie Tomasz miał refleksje związane z tym jakże krótkim komunikatem?

Komunikacja interpersonalna to taki rodzaj kontaktu, który zdarza się pomiędzy ludźmi. Niestety, większość osób komunikację interpersonalną postrzega jako coś, co oni robią innym. Pomijając sprzężenie zwrotne, mamy wtedy raczej do czynienia z komunikacją wewnątrz danej osoby, a nie interpersonalną. Możemy mówić o wyborach osoby komunikującej, a nie tej, która ten komunikat odbiera. Brakujący element (sprzężenie zwrotne) prowadzi nas do jakże typowego braku zrozumienia.

Drastycznym przykładem tego, do czego mogą prowadzić problemy z komunikacją, jest największa katastrofa lotnicza, w której zginęły 583 osoby. 27 marca 1977 r. na Teneryfie zderzyły się dwa największe wtedy samoloty pasażerskie – oba typu Boeing 747. Jak później stwierdzono, komunikacja pomiędzy wieżą kontrolną a pilotami była nieprecyzyjna (duży wpływ mogły na to mieć problemy ze znajomością angielskiego u kontrolerów), a także postawa kapitana jednego z samolotów, który zignorował głos inżyniera pokładowego, sugerującego, że na pasie startowym nadal znajduje się inny samolot.

W wyniku tej katastrofy wprowadzono kilka wymogów, które radykalnie poprawiły komunikację. Obie strony potwierdzają sobie obecnie, jaki komunikat otrzymały – powtarzając jego słowa. Słowa „start” (take off) używa się tylko wtedy, kiedy dany samolot ma zgodę na start. W innym wypadku pojawia się słowo „odejście” (departure).

Wprowadzenie jasnych zasad komunikacji i informacji zwrotnej jest ważne nie tylko w lotnictwie – sprawdza się także w zarządzaniu projektami.

Tomasz już wiedział, że w swoim projekcie ustali jasne zasady komunikacji obejmujące obowiązek przekazania informacji zwrotnej – jak dana osoba zrozumiała przekazany komunikat. Będzie wymagał tego zarówno od swoich podwładnych, jak i od samego siebie.