Komunikacja to podstawa

|
Kategoria: Zarządzanie

Nie ma idealnego systemu motywacyjnego, ale stosując się do kilku zasad można skutecznie zarządzać kapitałem ludzkim.

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Prezes firmy X w prasie branżowej doradza jak zarządzać kapitałem ludzkim. Wydawałoby się, że dla firmy jest to idealna sytuacja. Jest tylko jeden problem – menadżer nie stosuje się do własnych wskazówek. Efekt? Zespół czytając artykuły szefa czuje się oszukany, a to z kolei przekłada się na jakość jego pracy i identyfikację z firmą. Co zatem zrobić, by uniknąć podobnych sytuacji, oczywiście poza zaprzestaniem pisania nieprzemyślanych artykułów?

Po pierwsze: komunikacja

Jednym z problemów, które negatywnie wpływają na zarządzanie kapitałem ludzkim, jest brak odpowiedniej komunikacji wewnątrz organizacji. O kondycji firmy, decyzjach personalnych i biznesowych pracownicy albo dowiadują się z prasy, albo podczas rozmów przy automacie z kawą. A to już pierwszy krok do powstawania plotek. I tak zespół zamiast pracować zastanawia się nad tym co się wydarzy.

– Gdy kierownictwo firmy docenia wagę komunikacji wewnętrznej i realizuje ją zgodnie z zasadami szczerości i otwartego dialogu, z pewnością nie dojdzie do sytuacji, w której to, co mówi o sobie firma na zewnątrz, rozminie się z tym, co wiedzą o niej jej pracownicy. Szczerość tego „roboczego dialogu” zakłada w tym przypadku gotowość zarządu firmy do komunikowania załodze, i to na bieżąco, zarówno dobrych, jak i tych nieco gorszych wiadomości. W przypadku braku oficjalnych informacji załoga karmi się domysłami i spekulacjami, narasta poziom lęku. Następstwa takiej sytuacji bywają czasem bardzo negatywne. Bieżąca i szczera komunikacja z załogą jest szczególnie ważna, gdy w firmie następują jakieś istotne zmiany, np. reorganizacja, redukcja zatrudnienia, fuzje, przejęcia itp. – radzi Dariusz Wiśniewski, założyciel firmy Milton & Dale, niezależny trener i konsultant.

Wtóruje mu Mirek Szlagor, niezależny doradca zarządzania kapitałem ludzkim i coach: – Niepewność związana z losem firmy lub poszczególnych pracowników jest gorsza niż najgorszy komunikat. Informacja, że konieczne są zwolnienia, czym są one spowodowane i jakie kryteria będą brane pod uwagę, prawdopodobnie sprawi, że 80% osób – ci, którym najbardziej zależy – zmobilizuje się – dodaje.

I jeszcze jedno – komunikacja powinna być oparta na dialogu. Ograniczenie się do suchego przekazywania informacji to za mało. Przedstawiciele zarządu powinni też słuchać trudnych pytań i potrafić na nie odpowiadać.

Po drugie: przykład idzie z góry

Niby oczywistość. Jednak gdy przychodzi co do czego, czasem okazuje się, że działy ze sobą rywalizują, nie zawsze według zasady „fair play”. Zamiast współpracować dla dobra wspólnego projektu koncentrują się na tym, by samemu jak najlepiej wypaść. Zdarza się, że szef dodatkowo stymuluje tę rywalizację. Pytanie tylko, czy słusznie.

– Jeżeli pracownicy nie będą widzieć, że w zarządzie spółki są ludzie zapaleni do pracy, jeżeli nie będą czuli, że jego członkowie ze sobą współpracują, to przełoży się to na relacje w zespole. Przykład idzie z góry. Jeżeli w firmie zakorzeniona jest kultura współpracy, to pracownicy to czują i starają się dopasować do sytuacji – tłumaczy Mirek Szlagor.

Zatem czas na kolejną oczywistość: właściwie dobrana kadra menadżerska to podstawa. I nie chodzi tu tylko o umiejętności zawodowe.

– Poszukując skutecznych narzędzi motywowania pracowników, powinniśmy zacząć od podstaw, czyli od szkolenia kadry menadżerskiej. Jednym z podstawowych zadań każdego przełożonego jest motywowanie swoich podwładnych i to nie tylko przy użyciu dodatkowych pieniędzy. Większość kadry albo nie jest tego świadoma, albo nie umie posługiwać się tymi instrumentami w sposób profesjonalny, czyli skuteczny. Jeszcze inni nie wierzą, że to „działa” – mówi Dariusz Wiśniewski i dodaje: – Podstawowym błędem, jaki popełniają firmy w obszarze zarządzania, jest zatrudnianie na stanowiskach menadżerskich niewłaściwych ludzi. Bardzo często firma awansuje na stanowiska menadżerskie pracowników, którzy dobrze wykonywali swoje obowiązki na danym stanowisku pracy. Pokazuje to reszcie załogi, że ścieżki firmowej kariery są dla pracowników otwarte. Problem w tym, że nie każdy pracownik sprawdzi się w roli szefa. Promując takiego nieodpowiedniego kandydata, firma pozbawi się dobrego pracownika, a zyska złego menadżera, który prędzej czy później wpłynie negatywnie na swój zespół – przestrzega Dariusz Wiśniewski.

Ważne więc, by pamiętać, że różnica między dyrektorem a przywódcą polega na tym, że lider potrafi wywołać pozytywne emocje i wykorzystać je tak, aby zmotywować ludzi do działania. Jak radzi Dariusz Wiśniewski, tym, czego powinno się szukać, jest „normalność”, rozumiana jako stabilność emocjonalna, dojrzałość, odpowiedzialność, wrażliwość, dobrze rozwinięte kompetencje komunikacyjne i emocjonalne. Na tej bazie da się rozwijać kompetencje, którymi powinien się cechować dobry menadżer.

Po trzecie: kij i marchewka

 Kolejna bolączka wielu pracodawców – firmowy system kar i nagród. Zdarza się, że rozbudowany jest tylko jeden jego element, czyli kary. Bo w końcu dlaczego kogoś nagradzać za dobrą pracę, skoro to jego obowiązek? Tyle, że w ten sposób łatwo wpaść w błędne koło.

– Opowiadam się zdecydowanie za nagrodami. Kary są „łatwiejsze” i pozornie „tańsze” w użyciu. Stosowanie ich pokazuje również w sposób szybki i jednoznaczny kto tu jest szefem, a kto podwładnym. W dłuższej perspektywie kary nie przynoszą jednak pozytywnych rezultatów. Tylko nagroda wskazuje dobry kierunek, zachęca pracownika do wzmożonego wysiłku, wzmacnia jego więź z firmą. Niedostrzeganie wysiłku podwładnych i niedocenianie go przez przełożonych jest bardzo demotywujące – tłumaczy Wiśniewski.

Kluczem do sukcesu jest równowaga. Pracownik powinien wiedzieć, jakie błędy będą karane, ale też mieć poczucie, że jego osiągnięcia nie przejdą bez echa.

Po czwarte: system motywacyjny

Niestety nie istnieje idealny system motywacyjny. Z prostej przyczyny: każdego człowieka motywuje trochę co innego. Jak tłumaczy Mirek Szlagor, można pokusić się o skonstruowanie takowego w mniejszej firmie, zatrudniającej kilkunastu–kilkudziesięciu pracowników. Wtedy można podejść do pracowników indywidualnie. Ale już w korporacji, w której pracuje kilka tysięcy osób, będą funkcjonować zupełnie inne mechanizmy motywacyjne. Dlatego tak ważne jest, by narzędzia dopasować do potrzeb konkretnej spółki, jej kondycji i możliwości.

– Systemy motywacyjne są tylko narzędziem. Najbardziej motywuje świadomość, że w firmie wszyscy jesteśmy ludźmi, a różnią nas funkcje, a co za tym idzie zakres odpowiedzialności i wynagrodzenie. Jeżeli zarząd da to odczuć pracownikom, to wykona pierwszy krok do tego, by czuli się oni komfortowo w tej organizacji i się z nią identyfikowali. A właśnie identyfikacja z firmą jest istotnym czynnikiem motywującym, który dodatkowo nic nie kosztuje – radzi Mirek Szlagor.

Po piąte: dodatkowy motywator

Sposobów na dodatkową motywację jest wiele. Coraz popularniejsze są dodatkowe świadczenia, np. pakiet prywatnej opieki medycznej lub karnet na siłownię.

– Dodatkowe świadczenia typu pakiet medyczny, siłownie, baseny itp. są miłym dodatkiem, ale pracownicy się do nich przyzwyczajają i nie mają one potem już żadnego oddziaływania na ich motywację, ponieważ są postrzegane jak coś, co się pracownikowi należy („Zawsze było, a spróbujcie mi to teraz zabrać!”) – tłumaczy Dariusz Wiśniewski.

Nie oznacza to, że dodatkowe świadczenie w formie nagrody nie przyniesie żadnego efektu.

– Pracownik odprężony jest bardziej wydajny, lepiej pracuje. Bonus w formie nagrody sprawia, że pracownik czuje się doceniony. Wedle zasady „kija i marchewki”. Tyle że trzeba pamiętać o równowadze. Kij nie może być dłuższy od marchewki – mówi Marcin Mizerski, współwłaściciel portalu i salonu Antystresik.pl.

Ale nie wszystkie „motywatory” muszą wiązać się z dodatkowymi kosztami. Coraz popularniejsze w przedsiębiorstwach programy wolontariatu pracowniczego oprócz tego, że pomagają budować wizerunek firmy odpowiedzialnej społecznie, to jeszcze mogą pozytywnie wpływać na motywację zespołu. Pod warunkiem, że jest to wolontariat dobrze zrobiony.

– Firmowy wolontariat daje poczucie, że firma oprócz tego, że prowadzi działalność gospodarczą, jest też wrażliwa na potrzeby społeczności lokalnych. To też jest element integracyjny. Zamiast grać w paintball cały zespół np. buduje plac zabaw dla dzieci. Prezes tak jak zwykły pracownik wbija gwoździe i ma okazję zbudować inną relację z pracownikami – mówi Mirek Szlagor.