Wdrażanie zmian w procesach

Każda zmiana w firmie to walka. Przede wszystkim – z dotychczasowymi przyzwyczajeniami. Łatwiej jest robić coś po staremu, bez żadnych rewolucji, a znacznie trudniej przestawić się na inny sposób działania. Menedżer, który zapragnie udoskonalać procesy, musi zdać sobie sprawę, że nie wszyscy podzielą od razu jego entuzjazm.

„Przecież działamy tak od 10 lat i jest dobrze” – powiedzą zwolennicy dotychczasowego porządku. Co zatem zrobić, by ich przekonać?

NIC NA OKO

Z przemodelowaniem procesów biznesowych – paradoksalnie – jest jak z procesem… sądowym: trzeba zacząć od zebrania dowodów! Jeśli zabieramy się do optymalizacji procesów produkcyjnych, to nic prostszego, jak spędzić kilka dni na produkcji. Można zrobić zdjęcia, które dokumentują nieefektywne – naszym zdaniem – miejsca ulokowania maszyn. Możemy dokładnie policzyć czas zużywany na przezbrojenie linii, liczbę zatrzymań, łączny czas trwania przestojów itp. Warto wszystko wynotować, aby późniejsze wnioski opierać na faktach, a nie odczuciach.

Identycznie należy postępować z tymi procesami, które nie zachodzą w jednej hali i przez to są trudniejsze do uchwycenia. Przykładem niech będzie proces obsługi klienta czy proces reklamacji. Tu też mamy mnóstwo faktów do zebrania: począwszy od statystyk (liczba telefonów, szybkość reakcji konsultanta), a skończywszy na odczuciach samych klientów (krótka ankieta bywa niezwykle przydatna).

Uzbrojeni w bagaż danych podejmujemy kolejne kroki.

BEZCENNI SPRZYMIERZEŃCY

Procesy mają to do siebie, że biegną w poprzek organizacji. Przy realizacji niemal dowolnego procesu na co dzień współpracują ludzie z różnych działów. Zatem menedżer, który zainicjował optymalizację jakiegoś procesu musi jak najszybciej znaleźć sprzymierzeńców. Zmiany w procesie bowiem będą często wymagały współpracy i zrozumienia w całej organizacji. Kierownik działu obsługi klienta sam nie wdroży zmian w procesie reklamacji, jeśli nie dogada się z szefem call center. Dyrektor pionu sprzedaży nic nie osiągnie, jeśli nie przekona regionalnych kierowników sprzedaży. Nie usprawnimy procesu zakupów, jeśli nie zrozumie takiej potrzeby dyrektor produkcji, kierownik działu zamówień i kierownik magazynu.

Guru zarządzania zmianą – prof. John Kotter – nazywa to trafnie budowaniem koalicji. Jeśli pozyskamy zrozumienie kilku kluczowych osób, to szansa na prawdziwą zmianę w procesach znacząco rośnie. Samotny donkiszot rzadko bywa skuteczny w organizacji.

Zbierane wcześniej przykłady i dowody mają służyć właśnie przekonaniu innych. Z faktami trudno dyskutować. Pozostaje tylko stawić im czoła. Koalicja kilku osób może to zrobić skutecznie.

ZARZĄD SPONSOREM PRZEDSIĘWZIĘCIA

Nawet jeśli inicjatywa poprawy procesu powstała gdzieś w organizacji, to nie wolno zapominać o zarządzie. Jego wsparcie bardzo pomoże w podkreśleniu powagi naszych zamiarów. Istnieją kultury organizacyjne, w których dopiero sygnał od zarządu przekonuje ludzi do działania. Trudno się na taki stan rzeczy obrażać. Po prostu zacznijmy od przekonania zarządu do naszych pomysłów. Potem wystarczy krótki komunikat do pracowników, np. email informujący o planowanych zmianach. Jeśli będzie pochodził od prezesa, to całą inicjatywę będą musieli od początku traktować poważnie. A o to przecież nam chodzi.

WIZJA NOWEGO PROCESU

Teraz trzeba trafić do pracowników. Nic nie uzyskamy mówiąc o „planowanej optymalizacji”, „poszukiwaniu lepszych opcji realizacji przebiegu procesu” czy „reinżynieringu” (tak, tak, widziałem tak spolszczone słowo!). W najlepszym razie spotkamy się ze wzruszeniem ramion. W najgorszym – z jawną obstrukcją (bo taki dziwny slang może kojarzyć się ze zwolnieniami lub innym podstępem). Bez czytelnej wizji tego, co chcemy uzyskać, nic nie wskóramy. A więc, jaki jest nasz cel – tak mówiąc po ludzku? Jak go dobrze sformułować, aby zyskać zrozumienie i chęć współpracy? Oto kilka przykładów.

„Każda reklamacja rozpatrzona w ciągu 24 godzin”. „Obniżenie kosztów zakupu surowca o 15% do końca roku”. „Wdrożenie do końca czerwca elektronicznej formy kontaktu z dostawcami”. „Skrócenie czasu przezbrojenia linii produkcyjnej do 35 minut”.

Jeśli w tak klarownej formie uda się przedstawić nasz cel, to staje się dla każdego jasne, do czego dążymy. Wspólnie!

WARSZTATY

Zwykle najskuteczniejszym zespołem, pracującym nad zmianą procesu, będzie nie więcej niż 3-5 osób. W takim składzie łatwo zrobić wspólne warsztaty czy tzw. burzę mózgów, dyskutować i poszukiwać lepszych rozwiązań. Większe grupy są trudniejsze do opanowania. Nie zapominajmy o urozmaiceniu składu takiego zespołu. We wcześniejszym przykładzie procesu reklamacji można zaprosić do takiego zespołu roboczego następujące osoby:

•kierownika call center (zna doskonale tę część procesu, która polega na przyjmowaniu telefonów od rozżalonych klientów);

•doświadczonego konsultanta call center (osobiście wie, z czym ludzie dzwonią, czego oczekują, potrafi podać konkretne przykłady);

•opiekuna klienta z działu sprzedaży (zna proces od drugiej strony – regularnie rozmawia z klientem i wie, czy był zadowolony ze sposobu załatwienia niedawnej reklamacji);

•kogoś z działu IT (może podpowiedzieć jak udoskonalić bazę danych zgłoszeń reklamacyjnych).

Ci ludzie na co dzień nie pracują razem, ale są częścią całego procesu. Wnoszą oni różnorodne punkty widzenia. Dzięki tej rozmaitości mamy większą szansę na trafne lub przełomowe pomysły. Niezwykle pomocna jest mapa procesu (w poprzednim numerze PP pokazywaliśmy, jak ją wykonać). Analizując taki szkic krok po kroku, wychwytujemy miejsca wymagające udoskonalenia. Tu znowu przydają się zebrane wcześniej fakty. Co trzeci telefon pozostaje nieodebrany? Pracownik call center przekazuje zgłoszenia dalej dopiero na koniec zmiany? Baza danych otwiera się zbyt wolno? Nie wiadomo, kto ma się skontaktować z klientem, aby rozwiązać sprawę? Oto mamy słabe punkty w procesie, którymi trzeba się zająć podczas warsztatów.

Nowy przebieg procesu należy dobrze udokumentować. Najlepiej w formie nowej mapy procesu, wzbogaconej o odpowiednie opisy zmian. Na niektórych stanowiskach potrzebna jest wręcz nowa instrukcja postępowania. Czasem nie obejdzie się bez modyfikacji systemu IT.

PRZESZKOLENIE

Tylko niektórzy biorą udział w optymalizacji procesu. Potem jednak trzeba umiejętnie nowe zasady przedstawić wszystkim osobom, których dotkną zmiany. Z mojego doświadczenia wynika, że ten etap bywa traktowany po macoszemu. Odruchowo spoczywamy na laurach, mając już nową mapę procesu. A przecież w organizacji nikt jeszcze nic o tym nie wie! Nie można zapomnieć o dokładnym przekazaniu nowej koncepcji każdemu pracownikowi. Członkowie zespołu roboczego powinni tu odegrać kluczową rolę – trenerów. Będą czasem bardziej wiarygodni niż dyrektor. To oni bowiem obmyślali zmiany w szczegółach.

ZADZIAŁA CZY NIE

Pora teraz porównać efektywność nowego i starego procesu. Skoro zbieraliśmy dane i fakty „przed”, to wypadałoby uczynić to samo „po”. Zaplanujmy zatem podobną obserwację, aby uzyskać porównywalne rezultaty. Czy spadł czas obsługi, tak jak się spodziewaliśmy? Mniej zdarza się nieporozumień? Wzrosła średnia ocena w ankietach klienckich? Ile udało się oszczędzić miesięcznie na zakupach? Itp.

Na koniec przestrzegam przed niecierpliwością. Nowy proces musi się ułożyć jak nowy but. W pierwszych dniach efekt może nie być zauważalny. Każda zmiana na początku sprawia kłopot. Ludzie z początku mogą być zagubieni, a nawet nieporadni. Potrzebują nieco czasu, by dojść do mistrzostwa w nowym procesie. Dokonajmy więc pomiarów dopiero po miesiącu czy dwóch, aby wyciągnąć prawidłowe wnioski.

EKSPERYMENT KONTROLOWANY

W przypadku niektórych procesów istnieje możliwość wdrażania stopniowego. Telekomunikacja Polska, uruchamiając po raz pierwszy Błękitną Linię (na owe czasy absolutnie nowatorski dla tej firmy sposób kontaktu z klientami), zaczęła od jednego regionu – w Poznaniu. Dzięki temu można było w praktyce zaobserwować jak proces tam działa i wprowadzić kolejne poprawki, zanim dokonano rozszerzenia na cały kraj.

Dla wielu procesów możemy zaprojektować takie ograniczone środowisko. W pierwszej kolejności – np. tylko w jednym mieście, tylko w wybranym oddziale, tylko dla kilku klientów, tylko dla jednej grupy towarów… Zwykle udaje się wychwycić pewne niedociągnięcia. Łatwiej wtedy jeszcze doszlifować taki proces, zanim zdecydujemy się go wdrożyć w całej firmie.