Jak prowadzić działania IR przy ograniczonych zasobach finansowych Spółki?

Jak prowadzić działania IR przy ograniczonych zasobach finansowych Spółki?

11/09/2012

Zakres i natężenie działań IR-owych jest często związany nie tylko z dobrą wolą i polityką zarządu danej spółki, lecz budżetem, który ma do dyspozycji dział relacji inwestorskich.

Niektórzy wychodzą z założenia, iż im większy budżet, tym skuteczniejsze działania. To nie do końca prawda. Akceptacja przełożonych dla postulowanego dużego budżetu nie przyniesie zakładanych przez nas efektów (oraz najprawdopodobniej nie powtórzy się w kolejnym roku – środki zostaną zredukowane), jeżeli te pieniądze nie zostaną rozdysponowane umiejętnie, zgodnie z deklarowanymi celami i planem działań. Nieodpowiedzialna polityka zarządzania posiadanym budżetem doprowadza z reguły do szybkiego wydania całej kwoty niekoniecznie zgodnie z zakładanymi celami, ciągłego przesuwania wydatków, angażowania się w zbyt drogie przedsięwzięcia, z których zyski są iluzoryczne etc.

Zarządzanie i odpowiedzialna polityka jest kluczem do sukcesu. Co jednak zrobić, gdy dysponujemy niewielką kwotą, rzędu kilku bądź kilkunastu tysięcy zł w skali całego roku i nie mamy szans na uzyskanie większej? Wówczas możemy rozważyć następujące działania:

a. strona internetowa, media społecznościowe (Facebok, Twitter), mailing, prezentacje inwestorskie przygotowywane przez dział IR (poprzez ww. kanały budujemy pozycję naszej marki, tworzymy skuteczną narrację, utrzymując kontakty z uczestnikami rynku kapitałowego: inwestorami, analitykami, dziennikarzami branżowymi. Wówczas mamy dużą szansę na uzyskanie feedbacku z rynku, możemy szybko reagować na zapytania, sugestie, propozycje i prośby inwestorów, ustalać terminy spotkań etc.

b. koszty: finansowe relatywnie niewielkie (związane z dojazdami, jeżeli organizujemy spotkania w Warszawie, a nie przykładowo w siedzibie spółki – jeżeli firma mieści się w stolicy, ten problem przestaje mieć znaczenie). Oprócz nakładów naszej merytorycznej pracy, wykorzystanej wiedzy i wysiłku dodatkowe koszty finansowe nie występują bądź są minimalne. Nie wspominam tu oczywiście o działaniach obligatoryjnych, tzn. giełdowej sprawozdawczości, organizacji walnego zgromadzenia akcjonariuszy, reagowaniu na bieżące pytania i sugestie inwestorów etc.

Dysponując ograniczonym budżetem, większe środki przeznaczajmy na wybrane kampanie promocyjne w mediach branżowych, koncentrując się na jednym tytule.

Dobrze zaplanowana kampania, prowadzona w ciągu całego roku (przykładowo – publikacja dotycząca spółki po każdych wynikach kwartalnych – 4 publikacje w prasie giełdowej w trakcie 12 miesięcy). Warto taką akcję powtórzyć w roku kolejnym, nawet wówczas gdy dysponujemy większymi środkami – wtedy możemy ją zintensyfikować, a także prezentować materiały nie tylko odnośnie giełdowych wyników, ale również wywiady z zarządem / prezesem czy informacje nt. nowych inwestycji. Pomysłów jest wiele, zależą jedynie od naszej kreatywności.

a. koszty: kilka – kilkanaście tysięcy za regularną prasową kampanię w tytule branżowym (cena za artykuły o najmniejszej liczbie znaków, większa powierzchnia kosztuje o wiele więcej, jednakże przedstawiam wariant najbardziej ekonomiczny).

b. utrzymywanie stałych relacji z dziennikarzami branżowymi i spoza branży.
Poważne traktowanie, inicjowanie kontaktów i dostarczanie materiałów informacyjnych zwraca się bardzo szybko (taka polityka nie dość, iż kosztuje niewiele, przynosi wymierne korzyści: częstszy kontakt ze strony mediów, większa ilość artykułów nt. spółki, zainteresowanie sprawami, dokonaniami spółki, częstsze prośby o wywiad. Dziennikarze mają materiał, dział IR nie ponosi dodatkowych kosztów.

c. ankiety i badania satysfakcji dziennikarzy branżowych, inwestorów aktualnych i potencjalnych (niezależnie od posiadanego budżetu, należy sprawdzać efektywność prowadzonej przez nas kampanii RI. W sytuacji ograniczonego budżetu warto posiłkować się darmowymi serwisami ankietowymi (istnieje ich wiele w sieci). Informacja o ankiecie powinna zostać rozesłana mailowo do inwestorów, analityków oraz dziennikarzy branżowych. Przykładowe pytania mogą dotyczyć wiedzy ankietowanych nt. zarządu spółki, czy dane podane na stronie internetowej emitenta są właściwe i wyczerpujące, czego oczekuje otoczenie inwestorskie itd).
Dodatkowo warto przeprowadzić inne badania, np. „wizerunek i reputacja Spółki u różnych grup docelowych” (trzykrotnie w roku – ankieta na początku, w połowie oraz w końcu roku ) – informacja o ankiecie powinna być rozesłana mailowo do inwestorów, analityków oraz dziennikarzy branżowych. Inne przykładowe tematy ankiety: osiągnięte wyniki finansowe, sposób prowadzenia relacji inwestorskich, jakość prowadzonej polityki informacyjnej etc. Następnie warto także:

– ocenić zebrane drogą mailową i ankietową opinie;
– określić rozbieżności pomiędzy stanem obecnym a pożądanym;
– stworzyć raport do użytku wewnętrznego po każdym zakończonym badaniu ankietowym, w celu usystematyzowania zebranych wniosków.

– koszty – finansowe niewielkie bądź w ogóle żadne, jedynie nakład własnej pracy

d. mailing elektroniczny (informowanie inwestorów o konkretnych wydarzeniach, wymaga stworzenia bądź rozbudowania bazy wyselekcjonowanych inwestorów – możliwa pomoc ze strony stowarzyszeń branżowych: Stowarzyszenia Inwestorów Indywidualnych bądź działanie samodzielne: założenie elektronicznego newslettera, dystrybuowanego drogą elektroniczną do zainteresowanych osób – przykładowa zawartość – przegląd artykułów poświęconych spółce, wydarzenia bieżące, informacje o nowych raportach bieżących etc.). .

Podsumowując – efektywność w prowadzeniu relacji inwestorskich nie zawsze idzie w parze z wielkim budżetem. Oczywiście, łatwiej prowadzi się relacje inwestorskie dysponując rozsądną kwotą w skali roku, lecz chaotycznie prowadzony IR potrafi zużytkować masę środków przy nikłej efektywności dla danej spółki. Kluczowa jest akceptacja zarządu, zaakceptowane przez niego cele IR oraz zwykły zdrowy rozsądek.