Sohbi – Od Sharpa do motoryzacji

|

W listopadzie 2007 roku na terenie Crystal Parku powstał polski oddział grupy Sohbi. Do dzisiaj Japończycy w położoną niedaleko Torunia fabrykę zainwestowali ponad 70 milionów zł. Ich głównym odbiorcą jest SHARP, który w pobliżu produkuje telewizory LCD.

Dlaczego współpraca z Sharpem przy budowie telewizorów LCD?

Sharp jest naszym wieloletnim partnerem biznesowym. Strategią grupy Sohbi jest lojalność i nieprzerwane wsparcie dla naszych klientów. Grupa posiada również ogromne doświadczenie związane z branżą LCD, które zdobyła współpracując właśnie z Sharpem w Azji. Decyzja o budowie fabryki w Polsce była więc naturalnym ruchem w odpowiedzi na plany naszego głównego partnera.

Do jednego odbiorcy się chyba nie ograniczacie?

Jesteśmy w stanie produkować dla niemal każdego rodzaju przemysłu wykorzystującego metalowe elementy tłoczone. Krok po kroku rozwijamy bazę naszych klientów, dywersyfikując portfel o branżę motoryzacyjną oraz AGD. Nie jest to łatwe, jednak mamy ambitne plany.

 

Jakie?

Najbliższa przyszłość to bardzo intensywna praca nad rozwojem sprzedaży oraz budowaniem marki w Polsce. Do niedawna nie byliśmy znani na polskim rynku. W tym roku mamy nadzieję to zmienić i dotrzeć do jak największej grupy naszych potencjalnych klientów. Poza tym w dalszym ciągu nieprzerwanie będziemy pracowali nad doskonaleniem i automatyzacją procesu produkcyjnego oraz rozwijaniem rozwiązań systemowych.

Poza tym współpraca tylko z jednym klientem wiąże się z wieloma zagrożeniami. Już kilka lat temu podjęliśmy zatem działania, aby tę sytuację zmienić. Regularnie pracujemy nad powiększeniem portfela klientów, co pomału przynosi rezultaty. Realizujemy projekty motoryzacyjne, które charakteryzują się długim cyklem życia. Okres produkcji części motoryzacyjnych to około 5–7 lat. Do tego okresu należy dodać kilka do kilkunastu lat utrzymania zdolności produkcyjnej. Intensywnie pracujemy nad uniezależnieniem, więc wpływ niepowodzenia naszego klienta na nasz biznes będzie stale malał.

A bardziej konkretnie?

Na cele dużego projektu, powiązanego z branżą motoryzacyjną, który rozpocznie się w 2013 roku, planujemy zainwestować w same urządzenia około 2 mln zł. Posiadamy również niewykorzystany jeszcze teren około 15 000 m2, w zależności od przyszłych projektów rozważymy kolejne rozbudowanie fabryki.

A do tej pory ile zainwestowaliście?

W oparciu o raport do PPSE do tej pory ponad 70 mln zł. Ta kwota obejmuje jednak tylko aktywa, oprócz tego zainwestowaliśmy również w rozwój systemów oraz szkolenia. Wliczając te wydatki, kwota inwestycji przekroczyłaby zapewne 100 mln zł. Tak jak mówiłam – w przyszłości zamierzamy inwestować dalej.

Co daje fabryce obecność w Grupie Sohbi?

Przede wszystkim dzięki Grupie Sohbi nasza fabryka w Polsce w ogóle powstała. W Azji fabryki GS cieszą się bardzo dobrą reputacją i słyną z wysokiej jakości wyrobów. To właśnie zdeterminowało decyzję Sharpa, który zainwestował w podtoruńskich Łysomicach, aby fabryka z GS dostarczała komponentów do ekranów ciekłokrystalicznych także i u nas, w Polsce. Jakie korzyści poza tymi oczywistymi – na pewno takie, że otrzymujemy od naszych fabryk sióstr i firmy matki w Japonii ogromnie wsparcie, ułatwiony jest transfer technologii, uczymy się na doświadczeniu i wiedzy pracowników z azjatyckich fabryk. Wsparcie dotyczy także aspektów decyzyjnych i finansowych.

Warto także wspomnieć, że 40% naszych udziałów SCPL posiada Hanwa, korporacja japońska o ogólnoświatowym zasięgu, z którą od dłuższego czasu już nasza siedziba główna w Osace współpracuje, tworząc spółki. Istnieje niejako podział funkcyjny – GS zapewnia SCPL technologię, która pozwala tworzyć wyroby najwyższej jakości, natomiast Hanwa zapewnia wsparcie biznesowe w zakresie zakupów, sprzedaży, logistyki.

Tu, w Polsce, naszym celem jest uczynić produktem nie części tłoczone czy matryce, ale rzemiosło, kunszt technologiczny. Chcielibyśmy usamodzielnić się poprzez automatyzację oraz rozwój rozwiązań informatycznych wspierających poszczególne procesy oraz rozwinąć technologię i personel w stopniu umożliwiającym tworzenie własnych przedsięwzięć handlowych.

Firmy z Grupy Sohbi dysponują obszerną wiedzą technologiczną i wysoko wykwalifikowaną kadrą, ale, dla przykładu, w siedzibie głównej w Japonii pracują wyłącznie Japończycy. Zamierzam to zmienić i w bliskiej przyszłości umożliwić pracę w siedzibie głównej wybijającym się pracownikom z innych krajów.

A w tej chwili jak wygląda zatrudnienie?

W tym momencie jest to nieco mniej niż 200 osób. W czasie największej produkcji było to niemal 3 razy tyle osób. Niestety, ogólnoświatowy kryzys w pewnym sensie dotknął i SCPL. To stąd między innymi taki spadek zatrudnienia.

Szeregi naszych pracowników zasilają osoby młode, pełne chęci do pracy i podnoszenia swoich kwalifikacji. Szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne, w jakich uczestniczą nasi pracownicy, jak i codzienna praca czynią naszych pracowników doświadczonymi fachowcami w swoich dziedzinach. Tak jak wspomniałam nasi najwybitniejsi pracownicy mają szanse na kilkumiesięczne stypendia w głównej siedzibie naszej firmy w Japonii. Przy większych projektach gościmy specjalistów z chińskich lub japońskich fabryk z grupy Sohbi, którzy przede wszystkim ogromnie wspierają naszych inżynierów radząc, ucząc i wprowadzając wschodnią technologię procesów. Ich pomoc była ogromna szczególnie na początku. Z czasem usprawniliśmy organizację pracy, podział obowiązków i jesteśmy gotowi na kolejne wyzwanie, jakim jest np. wdrożenie ISO/TS.

Kiedyś odnośnie do zarządzania w wałbrzyskiej Toyota Motor Poland napisałem artykuł „Pomysł za puszkę coli”. Chodziło o to, że w zarządzaniu jakością ważne jest drobne motywowanie pracowników do wprowadzania innowacji przy produkcji. Dzięki temu jest mniejsze marnotrawstwo. Jak to wygląda u Was?

Jak przystało na firmę o japońskich korzeniach dużą wagę przywiązujemy do ciągłego doskonalenia. W naszej firmie działają grupy tematyczne, w których pracach uczestniczą wszyscy pracownicy firmy. Ich zadaniem jest opracowywanie rozwiązań mających na celu usprawnianie produkcji. Często cenne pomysły zgłaszają właśnie pracownicy szeregowi, którzy najlepiej znają specyfikę swojej pracy i potrafią zgłosić problemy, które nie są zauważane przez ich przełożonych. Doceniamy zarówno duże, ambitne pomysły, jak i najprostsze ułatwiające pracę operatorom. Najlepsze pomysły premiowane są wyjazdami szkoleniowymi w naszej siedzibie głównej w Japonii oraz nagrodami pieniężnymi.

Kierownictwo przykłada wielką wagę do wartości dodanej produkowanej przez pracowników. Prace bez wartości dodanej mogą być wykonywane przez maszyny czy komputery, podczas gdy ludzie powinni skoncentrować się na rozwijaniu tych maszyn, systemów i na ciągłym doskonaleniu. Póki co, nadal ludzie muszą wykonywać prace niedające dużej wartości dodanej. Nadal pomysły na doskonalenie dotyczą raczej małych spraw, ale uważam, że jest to niezwykle cenne ćwiczenie dla pracowników.

A co zabraliście z Japonii do Polski?

To dosyć rozległy temat, długo można by opowiadać o elementach kultury, obyczajów, stylu pracy i zarządzania, które przeniknęły do naszej firmy. Myślę, że już samo potoczne powiedzenie „pracuję w japońskiej firmie” sporo mówi o zaadaptowaniu się kultury japońskiej w SCPL.

Z „namacalnych” rzeczy można by na pewno wymienić firmowe uniformy, które noszą wszyscy niezależnie od zajmowanego stanowiska. Plany na każdy tydzień ogłaszane są na poniedziałkowym „apelu” porannym prowadzonym przez samego prezesa. Zebranie takie odbywa się w hali produkcyjnej i gromadzą się na nim dosłownie wszyscy pracownicy fabryki.

Hasła tak typowe dla japońskiego zarządzania jakością, jak metoda 5S, kaizen, kanban, są w naszej fabryce wszechobecne. Zarząd dąży do zaangażowania każdego pracownika w rozwój i udoskonalanie procesów w fabryce. Na hali produkcyjnej wszystko jest skrzętnie przypisane swojemu miejscu, na tablicach informacyjnych widnieją raporty z działań, instrukcje, opisy i zdjęcia. Taka forma przyczynia się także do ogólnego ładu i dyscypliny w fabryce. Pracownicy zawsze witają odwiedzających z uśmiechem na ustach.

Charakteryzuje nas także najwyższa dbałość o zadowolenie Klienta i permanentna gotowość do sprostania jego wymaganiom przy zachowaniu najwyżej jakości. Jak wiadomo, Japończycy bardzo dużo czasu poświęcają pracy, silnie się w nią angażują, pokazując w ten sposób swoją lojalność wobec firmy. Zwyczaj ten niejako przeniesiony został na polski zespół, który także ciężko pracuje na sukces firmy.

W tym momencie należy także wspomnieć, że nie pozostajemy w tyle, jeżeli chodzi o ogólnoświatowe trendy w ochronie środowiska, obok ISO 9001 jesteśmy także dumnymi posiadaczami certyfikatu ISO 14001!

A gdyby nie było wdrożonego lean management? Czy fabryka byłaby o wiele mniej efektywna? Jak w warunkach polskich sprawdza się taki system?

Wdrożenie następowało stopniowo – jako ciągłe doskonalenie, a nie jednorazowy zabieg; trwa nadal jako swego rodzaju filozofia projektowania procesów produkcyjnych. Zalety lean zauważaliśmy w czasie jego wprowadzania i rozwoju. Nadal pamiętam widok hali produkcyjnej dosłownie zasypanej półproduktami, które w naszym przypadku są sporych rozmiarów. Po hali krążyło wielu pracowników, którzy tylko transportowali części pomiędzy oddalonymi od siebie procesami, procesy były niezbalansowane. Do oszczędności i usprawnień systemu pracy zachęcali nas nasi japońscy przełożeni, dla których widok takiego marnotrawstwa był nie do przyjęcia. Czasami dla usprawnienia procesu decydowaliśmy się na relokację maszyn, tak aby wszystko odbywało się płynnie i bez zbędnych czynności. Obecnie wyeliminowaliśmy praktycznie składowanie półproduktów, co przyniosło wymierne korzyści.

Jak wygląda park maszynowy? Co się zmieniło w fabryce przez lata?

Nasz park maszynowy stanowią prasy od 150 do 500 t, automatyczne linie transferowe, maszyny gwintujące oraz parowe maszyny myjące. Posiadamy również nowocześnie wyposażoną narzędziownię, gdzie możemy zarówno serwisować narzędzia, jak i wykonywać od podstaw nowe.

W czasie tych 5 lat wzbogaciliśmy się o kolejne prasy, podajniki oraz wiele rozwiązań automatyzujących proces produkcji. Rozbudowaliśmy również halę produkcyjną o część przeznaczoną dla działu inżynieryjnego, halę montażową oraz magazyn.

Zintegrowaliśmy procesy wykonywane wcześniej przez operatorów poza linią (np. gwintowanie, mycie) w jedną linię produkcyjną. Dzięki zastosowaniu przenośników i robotów mogliśmy ograniczyć liczbę pracowników wymaganych do pracy linii. Rozwiązania te podniosły zarówno wydajność, jak i jakość.

W jaki sposób zarządzacie ciągłością produkcji?

W firmie produkcyjnej bardzo istotny jest dział utrzymania ruchu. Zapewnia on gotowość maszyn do pracy, dokonuje bieżących napraw oraz modernizacji. W Sohbi wyodrębniliśmy również Grupę Innowacji i Automatyzacji, tak aby wprowadzanie wszelkich udoskonaleń odbywało się sprawnie i bez zbędnych problemów.

Przywiązujemy również dużą wagę do planowania produkcji – korzystamy przy tym z oprogramowania stworzonego przez nasz dział IT. Pomaga to nam w eliminacji półproduktów, błędów przy wystawianiu poleceń produkcyjnych itp. Istotna jest również możliwość szybkiego przezbrojenia linii produkcyjnych, osiągnęliśmy to poprzez wprowadzenie rozwiązań SMED.

 

Największy sukces?

Działalność na większą skalę rozpoczęliśmy dopiero w 2008 roku, a więc stosunkowo niedawno. Do kategorii sukcesów świadczących o potencjale firmy możemy zaliczyć fakt certyfikacji ISO 9001 oraz 14001 już w pierwszym roku działalności fabryki. Kolejnym sukcesem, jaki osiągnęliśmy w trakcie tych czterech lat, jest pozytywna ewaluacja naszych procesów produkcyjnych przez dużego klienta z branży motoryzacyjnej, dla którego rozpoczęliśmy produkcję. Nasz wynik był na tyle dobry, że klient zgodził się na rozpoczęcie produkcji bez wymaganego z reguły w tej branży certyfikatu ISO TS. W dalszym ciągu myślę jednak, że największy sukces jest dopiero przed nami.

Powód do dumy?…

Na pewno reakcje naszych potencjalnych klientów, którzy odwiedzają naszą fabrykę. Zwykle otrzymujemy bardzo pozytywne opinie o jakości naszych procesów, automatyzacji, rozwiązań usprawniających produkcję, programów jakościowych oraz generalnego utrzymania fabryki. Daje nam to poczucie satysfakcji, że nasza codzienna ciężka praca nie pozostaje niezauważona.

A jak w porównaniu do innych fabryk z grupy wypada polski zakład?

Myślę, że minęło jeszcze zbyt mało czasu, aby porównywać polską fabrykę z naszymi azjatyckimi siostrami, które mają bardzo silne, budowane przez dziesięciolecia fundamenty. Jako że jesteśmy najmłodszą fabryką w Grupie Sohbi, która właściwie do niedawna współpracowała tylko z jednym klientem, nie mieliśmy do tej pory okazji, aby rozwinąć skrzydła. Mamy nadzieję zmienić tę sytuację w najbliższych latach. Mamy doskonały atut, jakim jest japońskie podejście do doskonalenia i jakości. Łącząc to z zaawansowanym technicznie parkiem maszynowym oraz zaangażowaniem i pracowitością polskiej załogi, mamy szansę powalczyć o polski rynek.

Na koniec zapytam – czy to prawda, że każdy z Waszych pracowników zostaje prędzej czy później amatorem sushi?

A może inaczej, to większość Japończyków zostaje amatorami żurku i kiełbasy! Szczerze mówiąc to chyba nie każdy jest do końca przekonany do potraw japońskich, jest to jednak zupełnie inna kuchnia niż polska, inna nawet niż europejska. Jednak jeżeli ktoś już zasmakuje w potrawach z Kraju Kwitnącej Wiśni, zostaje ich oddanym amatorem.

Rozmawiali:
Toshinori Kondo – Wiceprezes Zarządu Sohbi Craft Poland Sp. z o.o.
Łukasz Dubrownik – Dział Produkcji
Szymon Zdrojewski – Dział Handlowy
Małgorzata Laszenko- Dział Administracji