Polski Przemysł

Każda zmiana w firmie to walka. Przede wszystkim – z dotychczasowymi przyzwyczajeniami. Łatwiej jest robić coś po staremu, bez żadnych rewolucji, a znacznie trudniej przestawić się na inny sposób działania. Menedżer, który zapragnie udoskonalać procesy, musi zdać sobie sprawę, że nie wszyscy podzielą od razu jego entuzjazm.

„Przecież działamy tak od 10 lat i jest dobrze” – powiedzą zwolennicy dotychczasowego porządku. Co zatem zrobić, by ich przekonać?

Nic na oko

Z przemodelowaniem procesów biznesowych – paradoksalnie – jest jak z procesem… sądowym: trzeba zacząć od zebrania dowodów! Jeśli zabieramy się do optymalizacji procesów produkcyjnych, to nic prostszego, jak spędzić kilka dni na produkcji. Można zrobić zdjęcia, które dokumentują nieefektywne – naszym zdaniem – miejsca ulokowania maszyn. Możemy dokładnie policzyć czas zużywany na przezbrojenie linii, liczbę zatrzymań, łączny czas trwania przestojów itp. Warto wszystko wynotować, aby późniejsze wnioski opierać na faktach, a nie odczuciach.

Identycznie należy postępować z tymi procesami, które nie zachodzą w jednej hali i przez to są trudniejsze do uchwycenia. Przykładem niech będzie proces obsługi klienta czy proces reklamacji. Tu też mamy mnóstwo faktów do zebrania: począwszy od statystyk (liczba telefonów, szybkość reakcji konsultanta), a skończywszy na odczuciach samych klientów (krótka ankieta bywa niezwykle przydatna).

Uzbrojeni w bagaż danych podejmujemy kolejne kroki.

Bezcenni sprzymierzeńcy

Procesy mają to do siebie, że biegną w poprzek organizacji. Przy realizacji niemal dowolnego procesu na co dzień współpracują ludzie z różnych działów. Zatem menedżer, który zainicjował optymalizację jakiegoś procesu musi jak najszybciej znaleźć sprzymierzeńców. Zmiany w procesie bowiem będą często wymagały współpracy i zrozumienia w całej organizacji. Kierownik działu obsługi klienta sam nie wdroży zmian w procesie reklamacji, jeśli nie dogada się z szefem call center. Dyrektor pionu sprzedaży nic nie osiągnie, jeśli nie przekona regionalnych kierowników sprzedaży. Nie usprawnimy procesu zakupów, jeśli nie zrozumie takiej potrzeby dyrektor produkcji, kierownik działu zamówień i kierownik magazynu.

Guru zarządzania zmianą – prof. John Kotter – nazywa to trafnie budowaniem koalicji. Jeśli pozyskamy zrozumienie kilku kluczowych osób, to szansa na prawdziwą zmianę w procesach znacząco rośnie. Samotny donkiszot rzadko bywa skuteczny w organizacji.

Zbierane wcześniej przykłady i dowody mają służyć właśnie przekonaniu innych. Z faktami trudno dyskutować. Pozostaje tylko stawić im czoła. Koalicja kilku osób może to zrobić skutecznie.