„Siła płynie  z dołu” – systemy pomysłów pracowniczych

„Siła płynie z dołu” – systemy pomysłów pracowniczych

25/05/2015

W środowisku Lean często powtarzamy, że „Przykład idzie z góry, siła płynie z dołu”. Właściwiej byłoby jednak ująć to w sposób warunkujący: „Gdy z góry idzie przykład, to siła zaczyna płynąć z dołu”. To bardzo istotna różnica, pokazująca, gdzie należy zacząć wszelkie zmiany, oraz wyjaśniająca, kto w pierwszej kolejności powinien przyswoić standardy i narzędzia wprowadzane na hali produkcyjnej.

W poprzednim artykule wskazaliśmy, w jaki sposób budować kulturę, w której zarządzający jest także szanowanym i szanującym swoich podwładnych liderem, w jaki sposób wzbudzać entuzjazm i jakich błędów unikać. Zatem część pierwsza przytoczonego na początku cytatu została przez nas „przepracowana”. Droga Toyoty jednoznacznie określiła pozycję przywódcy podczas wdrażania narzędzi lean management.

Pojawiają się teraz pytania o drugi element: „W jaki sposób ukierunkować wygenerowaną siłę?”, „Jak nią «zarządzać»?” i „Czy przyniesie nam to ekonomiczne korzyści?”.

Droga Toyoty nie polegała na obsypywaniu ludzi cukierkami niezależnie od tego, czy na to zasługują, czy nie, natomiast wymagała szacunku dla ludzi oraz stawiania im wyzwań. Dlatego jeszcze raz podkreślamy, że bardzo ważną rzeczą jest skuteczne motywowanie pracowników oraz pobudzanie nieodkrytej kreatywności każdego z nich. Tutaj niezastąpiony wydaje się dobrze zbudowany system pomysłów pracowniczych, oparty na koncepcji kaizen. Musi on przede wszystkim zostać dostosowany do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i być częścią systemu lean management, który decydujemy się wprowadzić.

Program pomysłów pracowniczych jest doskonałym narzędziem eliminowania ósmego marnotrawstwa ze słynnej listy Taiichiego Ōhno, czyli „niewykorzystanej kreatywności pracowników”. Spotkaliśmy się również z takimi określeniami jak „niewykorzystane mózgi pracowników” czy „marnotrawstwo zasobów ludzkich”. Programy te nazywane są czasami systemami kaizen, systemami sugestii lub programami projektów racjonalizatorskich. Sam wniosek pracownika zawierający określone rozwiązanie mogące przynieść korzyść organizacji nazywany jest również „kaizenem”.

W 2018 r. będziemy obchodzili 120. rocznicę uruchomienia pierwszego korporacyjnego programu pomysłów pracowniczych. Doszło do tego w firmie Kodak i chociaż niektórzy twierdzili, że stało się to już dwa lata wcześniej, czyli w roku 1896, to niektóre firmy i przed tą datą realizowały samodzielnie podobne  inicjatywy. Wśród nich możemy wymienić zakłady Kruppa (w Niemczech) czy stocznię w Dumbarton (w Szkocji), które w sposób zorganizowany zaczęły korzystać z potencjału szeregowych pracowników.

lean1_PP_27

Z czasem wykształciły się dwa nurty motywowania pracowników za pomocą programów sugestii. Od miejsca ich praktykowania nazywamy je obecnie nurtem amerykańskim i nurtem japońskim. Idee tychże systemów mają bardzo silny związek z kulturą życia i pracy w tych państwach. W systemie amerykańskim największy nacisk kładzie się na korzyści ekonomiczne, a motywatorem dla pracowników są również dodatki finansowe lub materialne.

Tymczasem w nurcie japońskim osią programów racjonalizatorskich jest współuczestniczenie pracownika w rozwoju firmy. Nagrodą staje się tam już sama możliwość podzielenia się wiedzą i wykorzystania własnej kreatywności. Wprawdzie stosuje się tam także wynagrodzenia – najczęściej drobne – ale nigdy nie stają się one celem samym w sobie.

lean-wykres_PP_27

Systemy racjonalizatorskie nie są także nowością na polskim gruncie. Od doświadczonych pracowników często można usłyszeć, w jaki sposób działały one w czasach gospodarki centralnie planowanej. Ponieważ w naszym kraju istotnym motywatorem były i są elementy ekonomiczne, o czym więcej w dalszej części tekstu, to wydaje się, że właściwsze będzie zastosowanie zmodyfikowanego systemu amerykańskiego. Ale jak to zrobić?

Niełatwo o konkretne opracowania mogące służyć za wskazówkę do projektowaniu systemu, ponieważ większość pozycji została napisana w języku angielskim, a co jeszcze ważniejsze – pozycje te nie odnoszą się do polskich realiów.

Jednym z wyjątków, które z pełnym przekonaniem polecamy czytelnikom „Polskiego Przemysłu” jest opracowanie naszych kolegów – Adriana Grycuka i Łukasza Dekiera ze Stowarzyszenia Lean Management Polska (SLMP) – pt. „Programy sugestii pracowniczych: doświadczenia polskich przedsiębiorstw”. Jest to raport z badania na temat funkcjonowania systemów pomysłów pracowniczych w Polsce. Dodajmy, że został on udostępniony na bezpłatnej licencji, więc bez problemu można go znaleźć w zasobach internetu.

Badanie to zostało przeprowadzone wśród uczestników III Otwartej Konferencji Lean, która odbyła się w dniach 9–11 kwietnia 2013 r. na Politechnice Poznańskiej. Wnioski zawarte w opracowaniu zostały przygotowane na podstawie analizy 249 ankiet. Spośród osób, które wzięły udział w badaniu, 205 (82,3%) było zatrudnionych w przedsiębiorstwach produkcyjnych, 43 (17,3%) – w usługowych, natomiast jedna osoba (0,4%) wskazała inny rodzaj działalności swego pracodawcy.

Opracowanie w przystępnej formie opisuje wyniki oparte na doświadczeniach uczestników badania. Znajduje się tam szereg cennych wskazówek, które mogą być pomocne przy budowaniu programów sugestii. Mamy więc dane odnośnie do dobrowolności i przymusu składania wniosków, wskaźników liczby zgłaszanych pomysłów, czasów oceny i wiele, wiele innych. Niektórzy znajdą tam także odpowiedzi na pytania, z którymi sami się borykają, co pokaże, że nie są w nich odosobnieni.

Wszelkie wyniki, co cenne, zostały dodatkowo opatrzone wnioskami autorów badania. Udzielają oni wielu porad i wskazówek odnoszących się zarówno do systemowej, jak i do codziennej pracy z tym trudnym narzędziem. W naszym artykule przywołamy jedynie wyniki ankiet w zakresie wynagradzania pracowników za pomysły oraz wynikające z tego korzyści dla firmy.

Blisko 80% badanych stwierdziło, że do zgłaszania pomysłów najskuteczniej motywują pracowników nagrody. Niemal połowa przedsiębiorstw analizowanych w raporcie stosuje nagrody finansowe (wykres 1.). Najczęściej jest to forma określonej kwoty przyznawanej za zgłoszony pomysł lub też forma nagrody jednorazowej bądź też okresowej. W roku 2012 w analizowanych przedsiębiorstwach wdrożonych zostało blisko 60% zgłoszonych sugestii, a korzyść z wdrożenia jednego pomysłu wyniosła średnio 2171 zł.

System sugestii pracowniczych powinien być oparty na założeniach kaizen i ciągle doskonalony. Dobrze, gdy informacja zwrotna odnośnie do pomysłów jest przekazywana pracownikom stosunkowo szybko, a koordynator programu czerpie inspiracje z Drogi Toyoty. Niezwykle ważne są również audyty systemów oraz zbudowanie zrozumiałych dla wszystkich interesariuszy sposobów komunikacji na samym początku wdrażania takich programów.

Opracowania takie jak opisane powyżej, a także wiedza, którą dzielą się uczestnicy szkoleń i konferencji związanych ze szczupłym wytwarzaniem, prowadzą do unowocześniania organizacji polskiego przemysłu w zakresie korzystania z potencjału pracowników. Warto to robić nie tylko ze względów ekonomicznych, lecz także szeroko pojętej ergonomii i satysfakcji naszych pracowników.

Na koniec tego artykułu proponujemy rozważenie pewnej kwestii. Otóż w niektórych firmach stosuje się nagrody za każdy zgłoszony pomysł, także za ten, który nie został wdrożony. Jak myślicie, jaki efekt przyniosłoby takie rozwiązanie w Waszych firmach?