LEAN lekarstwem na kryzys. Jaki kierunek zmian wybrać i w jaki sposób je wdrażać?

W obliczu spadku zamówień troska o koszty i efektywne procesy w firmie pozwala nie tylko na przetrwanie, ale nawet na poprawę pozycji konkurencyjnej. Jaki więc kierunek zmian wybrać i w jaki sposób je wdrażać? Z naszych doświadczeń wynika, że sprawa jest… dość prosta. Odpowiedź przynosi sprawdzona metoda optymalizacji, jaką jest Lean Manufacturing, zwana także szerzej: Lean Management. Metoda ta potwierdziła swoją skuteczność w wielu branżach, zarówno produkcyjnych, jak i usługowych (np. banki, firmy ubezpieczeniowe itd.).

Co ciekawe, podstawą zmian są nasi pracownicy. To na nich opierać się będzie cała reorganizacja. Są oni najważniejszym elementem wdrażania trwałych zmian. Ktoś może powiedzieć, że jego pracownicy się do tego nie nadają, gdyż brakuje im inicjatywy, ambicji czy wiedzy. Wrażenie, że nie dadzą rady, jest bardzo mylące. Wręcz przeciwnie! W wielu firmach, w których pracowaliśmy, na początku rzeczywiście tak było. Ale już w trakcie pierwszych spotkań udawało się dostrzec ambicję, pomysłowość i motywację do działania. I to jest najważniejsza cecha metody Lean. Angażowanie ludzi, dawanie im ambitnych celów, okazanie zaufania i… obietnica, że będą mogli wdrożyć to, co wymyślą.

Tymczasem w firmach zwykle pokutuje model zarządzania zadaniowego (np. „zrób to”, „zadzwoń tam”). W tym procesie intelektualno-decyzyjnym kierownik jest „panem”, a pracownik jest wyłącznie od wykonywania jego poleceń. W podejściu Lean to się diametralnie zmienia. To grupa pracowników jest motorem działania intelektualnego i decyzyjnego. Takie podejście sprawia, że pracownicy dostrzegają, że ktoś zaczyna liczyć się z ich głosem i pozwala działać tak, jak sobie to wymyślili. Szacunek do szeregowych pracowników jest sprawą kluczową. To jeden z elementów powodzenia optymalizacji procesów. Można uzyskać ten efekt na kilkudniowych warsztatach, podczas których pracownicy pracują nad poprawą swojego procesu i od razu wprowadzają zmiany.

Drugi element sukcesu to wiedza, czyli znajomość samej metodyki.

Metoda Lean Management wywodzi się rdzennie z Toyoty. Jej twórcą jest Taiichi Ohno. Ma zastosowanie do wszelkich procesów w firmach. Lean każe spojrzeć na proces pod kątem redukcji czasu trwania całego procesu z punktu widzenia finalnego klienta.

Przykładowe procesy:
– proces produkcyjny (od zakupu surowców do momentu dostarczenia gotowego produktu klientowi);
– proces przyznania kredytu w banku (od pierwszego kontaktu z klientem do momentu wypłaty kwoty kredytu),
– proces rozliczenia z klientem (od momentu sprzedaży produktu lub usługi do momentu otrzymania należności).

Najbardziej spektakularne efekty osiągniemy, biorąc na warsztat tzw. procesy główne. Biegną one w poprzek organizacji aż do klienta zewnętrznego. Redukcja czasu niekiedy polega nie na szybszym, ale na mądrzejszym wykonywaniu czynności, a nawet ich zaniechaniu. Pod lupę bierzemy wszystkie czynności w danym procesie.

Fundamentalne pytanie brzmi: czy dana czynność jest ważna dla klienta czekającego na ten produkt? Czy byłby on skłonny za nią zapłacić? W ten sposób ujawniamy wiele czynności zbędnych lub nieefektywnie realizowanych. Jeśli nie dodają one wartości dla klienta – Lean nazywa to marnotrawstwem.

James P. Womack i Daniel T. Jones w swojej książce „Lean Thinking” jako pierwsi użyli terminu Lean i zdefiniowali zasady tej metodyki. Eliminacja marnotrawstwa w firmie powinna odbywać się w oparciu o 5 fundamentalnych, optymalizacyjnych reguł:

– zdefiniuj wartość,
– przedstaw graficznie swój obecny proces,
– przekształć swój proces tak, żeby wartość przepływała przez proces bez żadnego problemu,
– zastosuj tzw. ssanie w procesie,
– dąż do perfekcji – ciągle poprawiaj proces.

Każdy proces główny kończy się produktem, który chce kupować klient. Wszelkie czynności, które wykonujemy w trakcie, które bezpośrednio tworzą ten produkt, nazywają się czynnościami dodającymi wartość. Na linii produkującej samochody czynnościami dodającymi wartość są operacje związane bezpośrednio z fizycznym powstawaniem samochodu, jak np. montaż kół, lakierowanie, wstawienie foteli itd.

W celu przekonania się, jak wygląda taki proces w całości, należy przedstawić graficznie wszystkie etapy i czynności danego procesu. Efektem jest z reguły ręcznie rysowany, duży (wiszący na ścianie) schemat przepływu produktu lub usługi przez całą firmę. Pokazane są na nim wszystkie czynności dodające i niedodające wartości. Uzyskujemy informację o całkowitym czasie przejścia produktu przez system operacyjny firmy.

W firmie z branży spożywczej, dla której pracowaliśmy, ten czas wynosił 60 dni, a proporcja czynności dodających wartość do niedodających wartości wynosiła znacznie poniżej 1%. Nas już to nie szokuje, gdyż tak wygląda wiele procesów przemysłowych. Jednak dla zarządu firmy sporządzenie mapy przepływu produktu bywa wielkim przeżyciem. Menedżerowie odkrywają w ten sposób całe morze marnotrawstwa, którego wcześniej nie dostrzegali.

Na aktualnej mapie procesu widać jak na dłoni miejsca, gdzie proces tworzy wartość, a gdzie marnujemy czas, energię i pieniądze na czynności, które w ogóle nie tworzą naszego produktu. Jaskrawo widać miejsca powodujące największe problemy. Umożliwia to ustalenie priorytetów, planu działania, a często ich natychmiastową eliminację.

Czynności takich jak transport, które w ogóle nie dodają wartości do produktu, nie da się oczywiście w ogóle wyeliminować. Na pewno jednak można je usprawnić, tak żeby trwały i kosztowały mniej. Z drugiej strony istnieje wiele działań, z których należałoby zrezygnować od razu lub stosując dodatkowe narzędzia optymalizacyjne Lean. Poprawiony proces, daleki jeszcze od ideału, należy od nowa wdrożyć.

Wcześniej wspomniałem o systemie ssania. Charakteryzuje się on tym, że każdy etap procesu uruchamiamy dopiero, gdy od poprzednika otrzymamy produkt. Teoretycznie można sobie wyobrazić sytuację, w której wytwarzanie danego produktu rozpoczyna się dopiero wtedy, gdy klient złoży zamówienie. Brzmi nierealistycznie? Tylko z pozoru. Tak działa wiele firm, które chcą minimalizować swoje koszty wytwarzania. System ssący zapewnia pracę bez zbędnych stanów magazynowych. Znów brzmi jak bajka? Tylko trochę.

W znanej nam firmie z branży spożywczej, mającej w swoim portfolio kilkaset SKU, stan magazynowy wyrobów gotowych odpowiadał 5–7 dniom sprzedaży po wdrożeniu zmian. Wcześniej ten stan wynosił ponad 1 miesiąc. W dystrybucji system ssący także jest praktycznym rozwiązaniem, pomagając zapanować nad stanami magazynowymi. W celu stworzenia systemu ssącego w całym łańcuchu dostaw należy najpierw zapewnić efektywny system produkcyjny. A to wymaga przygotowania organizacji do ciągłego i trwałego (!) rozwiązywania problemów.

A więc Lean lekarstwem na kryzys? Z pewnością tak. Szczególnie dla tych firm, którym doskwierają zbyt duże zapasy. Niestety, jest takich firm wciąż sporo.