Jak znaleźć inspirację do poprawy procesów w firmie?

Poszukiwanie pomysłów na poprawę efektywności w firmie wymaga otwartej głowy. Po pierwsze jednak – nie tylko głowy prezesa, ale i wszystkich pracowników. Po drugie zaś – najlepsze firmy umieją przyglądać się krytycznie swoim metodom pracy na co dzień, a nie tylko od święta. Ciągle więc usprawniają i modyfikują własne procesy. Jak wdrożyć taką regularność w naszej firmie?

NAJCIEMNIEJ JEST POD LATARNIĄ

To stare porzekadło jak ulał pasuje do wielu organizacji. Bywa, że nie doceniamy potencjału wiedzy i pomysłowości naszych pracowników. Tradycyjnie to oczywiście od kierownictwa oczekuje się zaplanowania procesów i organizacji pracy. Na nich spoczywa odpowiedzialność za przebieg procesów i rozdanie ról, ale tu tkwi pewna pułapka. Otóż nikt lepiej nie wie, co w procesie szwankuje, niż szeregowi pracownicy! Menedżerowie mogą mieć niepełną informację. Operują na wyższym poziomie ogólności. Czasem wręcz żyją w błogiej nieświadomości i nie mają pojęcia o tym, co przeszkadza ich ludziom.

Jak zatem włączyć naszych pracowników do poprawy procesów? W jaki sposób pytać ich o zdanie?

Przede wszystkim każdy menedżer powinien uświadomić sobie, że jego autorytet nie ucierpi na tym, że poprosi swoich ludzi o radę. To częsta blokada, która wstrzymuje przełożonych przed otwartą rozmową z podwładnymi o ich pomysłach na zmianę organizacji pracy. A szkoda.

Firma Hilti (przykład podany z Harvard Business Review; April 2010) – lider profesjonalnych rozwiązań dla branży budowlanej – regularnie organizuje dwudniowe wyjazdy dla swojej kadry, podczas których każdy jest zachęcany do odkrycia, co przeszkadza mu w codziennej pracy i niepotrzebnie zużywa jego energię. Efektem takich spotkań są rozmaite postanowienia i usprawnienia. Jeden z takich wyjazdów firma nazwała Pit Stop. Całkiem jak w wyścigach Formuły 1: na chwilę zjeżdżamy do alei serwisowej, aby po wymianie kół czy regulacji zawieszenia powrócić na tor i móc jechać szybciej. Hilti nie szczędzi na to czasu, uważa bowiem, że opłaca się na chwilę zwolnić – czyli wyjechać poza siedzibę firmy i zastanowić się, co pozmieniać – aby po dwóch dniach przyspieszyć, czyli wrócić z nową energią do lepiej poukładanej pracy.

W Polsce też zetknąłem się z pozytywnymi przykładami regularnego wykorzystywania pomysłowości pracowników. W jednej z firm ubezpieczeniowych dla wszystkich pracowników regularnie organizowane są konkursy, których celem jest wynajdywanie prostych usprawnień w procesach. Zwykle są to drobne ułatwienia, których wdrożenie nie przekracza miesiąca.

A JAK TO ROBIĄ W POZNANIU

Przyjrzyjmy się tym firmom, które mają liczne oddziały, biura czy inne jednostki terenowe. Zwykle zależy nam na tym, by w każdym oddziale procesy były identyczne. I słusznie: łatwiej zapanować nad jakością procesów, a klient może liczyć na dokładnie taką samą obsługę w każdym miejscu. Choćby w hotelach tej samej sieci na całym świecie czy dowolnej przychodni należącej do jednej sieci medycznej. Ale życie zawsze jest bogatsze od przewidywań menedżerów. Każdy taki oddział czy pojedyncza jednostka wymyślą u siebie coś własnego – często w dobrej wierze, by ułatwić sobie pracę. To mogą być nawet bardzo dobre pomysły, ale jeśli centrala naciska na standaryzację, to nikt się nie pochwali otwarcie takimi drobnymi udoskonaleniami z własnego oddziału, bo jeszcze spotka go za to nagana. Warto zastanowić się, czy nie tłamsimy w ten sposób ciekawych inicjatyw.

Bardziej tolerancyjne organizacje zdają sobie sprawę, że dobre pomysły można uczynić standardami w całej organizacji. Angielski termin „internal benchmarking” nie ma dobrego polskiego odpowiednika, ale oznacza właśnie porównywanie się w ramach jednej firmy lub grupy – i to nie tylko pod względem osiąganych wyników, ale i pod kątem rozwiązań organizacyjnych.

„A jak to robią w Poznaniu?” – takie pytanie często padało w jednej z firm, której doradzałem przed laty. Oddział poznański był najlepiej oceniany w skali całego kraju i pozostałe oddziały były niezwykle ciekawe, jak oni pracują, że mają najlepsze wyniki. Kierownictwo całej grupy bardzo stawiało na otwartą wymianę doświadczeń. Organizowano więc regularne spotkania menedżerów ze wszystkich oddziałów, aby mogli oni wymienić się najlepszymi doświadczeniami i po powrocie – usprawnić własne procesy w oparciu o pomysły sprawdzone u kolegów. Najczęściej – kolegów z Poznania.

ZEWNĘTRZNA INSPIRACJA

W dzisiejszych czasach nawet nie trzeba już organizować spotkań, by umożliwić przepływ wiedzy. Ludzie przychodzą i odchodzą – nie ma na to rady. Ale jeśli potrafimy ich wiedzę i dobre doświadczenia w jakiejkolwiek formie spisać i pozostawić w firmie, to utrata dobrego pracownika trochę mniej boli.

W poszukiwaniu pomysłów na usprawnianie procesów warto jednak spoglądać szerzej. Czasem natchnienie może przyjść z nieoczekiwanej strony, czyli z innej firmy lub nawet całkiem innej branży. Kiedyś dyrektor jednego z amerykańskich szpitali (East Jefferson Hospital) przyznał, że zainspirowały go czerwone marynarki pracowników hotelu Hyatt. Dzięki nim każdy klient hotelu mógł bezbłędnie wychwycić wzrokiem osobę, która zawsze może udzielić dowolnej pomocy. Dyrektor szpitala pomyślał, że na izbie przyjęć u siebie podobnie mógłby zastosować kolorowe kurteczki, dzięki którym łatwiej będzie się zorientować, kto należy do personelu. W ten sposób udało mu się usprawnić proces przyjmowania pacjentów.

Ale to przykład dość przypadkowego olśnienia. Tymczasem możemy przecież regularnie korzystać z pomysłowości firm, które z nami współpracują. Poddostawcy, firmy kooperujące, a nawet sami klienci – to nieocenione źródło dobrych pomysłów na usprawnianie procesów. Niedawno obserwowałem, w jaki sposób firma prowadząca sprzedaż internetową z powodzeniem usprawnia swoje procesy przy ścisłej współpracy z firmą kurierską, korzystając z ich doświadczeń i podpowiedzi.

SPOJRZENIE Z BOKU

Bardzo ciekawe podejście do przeglądu własnych procesów zastosował jeden z operatorów komórkowych w Polsce. Wytypowano kilkanaście procesów, które sprawiają pewne kłopoty i jednocześnie są istotne dla klientów. Aktualne mapy tych procesów zostały wydrukowane na kartkach wielkiego formatu, aby kilkuosobowe zespoły mogły im się swobodnie przyglądać i znaleźć miejsca potencjalnych usprawnień. Jednak na te warsztaty zaproszono menedżerów, którzy… nie odpowiadają za te procesy. Zespoły nie miały zatem żadnych obciążeń czy zahamowań. Ludzie zostali celowo dobrani w ten sposób, by zapewnić świeże spojrzenie. W rezultacie potrafili oni dostrzec całkiem nowe rozwiązania, które potem zgłosili do właścicieli (menedżerów) tych procesów.

Żaden proces w firmie nie obowiązuje wiecznie. Zmiany otoczenia czy presja konkurencji zawsze będą wymagać ciągłych modyfikacji procesów i poszukiwania coraz lepszych rozwiązań. Wygrywają te firmy, które potrafią regularnie analizować swoje metody pracy i szybko wdrażać zmiany. Nie da się tego zrobić bez zaangażowania dużej części pracowników i kultury otwartej dyskusji.